The Web-site of design Company Chelyabenergoproekt in English   English
Проектные работы в проектной организации Челябэнергопроект Заказать проектные работы в письме к проектной организации Челябэнергопроект Карта сайта
Die Web-seite der Projektorganisation Tscheljabenergoprojekt in Deutsch   Deutsch




Création de site web société française Chelyabenergoproekt   Française

   Облако тегов на сайте проектной организации Челябэнергопроект
Проекты интеллектуального мастерства!
новости компании
30.12.2015 С Новым годом!
Администрация ...
21.12.2015 С Днём Энергетика!
Уважаемые друзья и коллеги! Поздравляю вас с нашим большим праздником – Днем Энергетика! ...



новости отрасли
объекты Ростехнадзора
  Облако тегов
проектирование монтаж ключ котел кран сертификат ГОСТ ремонт заказЧелябинск

Проектирование как часть инвестиционного проекта
Предмет рассмотрения данной статьи – средства управления проектами промышленных технологических установок и сопутствующей инфраструктуры.                                   

Конкурентоспособность и эффективность проектной организации – та сверхзадача, которой подчинены идеи многих статей.

Среди информационных систем различного назначения, без которых невозможно представить работу современных проектных организаций, системе управления проектами принадлежит ключевая роль. Предполагается, что эффективна та проектная организация, которая эффективна для заказчика. А заказчик, как известно, оценивает работу проектанта в контексте своих инвестиционных проектов.

Рассмотрим инвестиционный проект и его реализацию.

Под инвестиционным проектом мы понимаем предпринятое действие, инициируемое заказчиком-инвестором и направленное на достижение определенного экономического эффекта за счет модернизации, расширения или нового строительства производственных мощностей. Инвестиционный проект реализуется в условиях ограничений по времени и бюджету, вытекающих из положенного в его основу технико-экономического обоснования. Каждый инвестиционный проект является комплексом скоординированных мероприятий, выполняемых как подрядчиками, так и самим заказчиком в нескольких областях деятельности, а именно:
- административно-правовое обеспечение проекта;
- подготовка проектной технической и экономической документации;
- организация поставок оборудования и комплектующих изделий;
- выполнение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ;
- приемо-сдаточные мероприятия, ввод в эксплуатацию, постановка на основные фонды.

Реализовать инвестиционный проект в заданные и, как правило, довольно сжатые сроки возможно только при параллельном выполнении перечисленных процессов. Для проектной организации эта ситуация означает, что:
- исходные данные будут предоставлены заказчиком не сразу и в полном объеме, а частями уже на фоне проектных работ;
- заказчик, не дожидаясь полного окончания проектных работ, будет требовать выдачи определенных частей проектной документации.

Еще более сложная ситуация возникает, когда к проектным работам привлекаются несколько проектных организаций и соответственно требуется организация информационного обмена не только с заказчиком, но и со смежниками. Инвестиционный проект реализуется в заданных временных границах при условии четкой координации действий всех участников, основанной на общем календарном плане выполнения работ и частных календарных планах каждого из партнеров.

Заинтересованный в успешной реализации своих проектов заказчик рано или поздно приходит к пониманию того, что ему необходима исходная информация для собственных информационных систем финансового планирования и бюджетирования, материально-технического снабжения. Как следствие – появление со стороны заказчика специфических требований к проектной документации: сметы и спецификации оборудования должны выпускаться проектантом не просто в электронном, а в реляционном формате, то есть сразу как база данных.

Рассмотрим проектирование как часть инвестиционного проекта.

Очевидно, что информационные технологии – СУБД, САПР, СУЭД (электронный документооборот) – повышают эффективность отдельных операций, однако ход разработки проекта в целом зависит от наличия средств автоматизации гораздо меньше, чем от взаимодействия с заказчиком и смежными организациями.

Отраслевой проектная организация, продукция которого представляет собой техническую документацию по новым промышленным объектам, всегда работает в условиях внешнего инвестиционного проекта. Поэтому проектантом должен быть подготовлен свой внутренний план скоординированных мероприятий, направленных на удовлетворение запросов внешнего инвестиционного проекта в условиях заданного финансирования и заданных сроков выдачи частей проектной документации.

С точки зрения проектной организации актуальны следующие задачи управления проектом:
- планирование событий внешнего информационного обмена;
- планирование событий внутреннего информационного обмена;
- планирование проектных работ;
- планирование загрузки инженерного персонала;
- планирование физической выработки проектной документации;
- периодический учет фактического прогресса проектных работ, как по документации, так и по информационному обмену с последующим перепланированием оставшейся до завершения части.

Рассмотрим календарное планирование проектных работ и событий.

Рассмотрим процедуру планирования. Декомпозиция работ (упрощенная схема):
1. Внешние события проекта.
  1.1 Входящая информация от заказчика и смежников.
  1.1.1 Разделы проекта.
  1.2 Исходящая информация.
  1.2.1 Разделы проекта.
2. Подразделения проектной организации.
 2.1 Разделы проекта.
  2.1.1 Входящие события внутреннего информационного обмена
  2.1.2 Проектные работы.
  2.1.3 Исходящие события внутреннего информационного обмена.

Внешние события проекта включаются в календарный план по данным двусторонних документов и официальной переписки, в которой назначаются сроки этих событий.

Внутренний информационный обмен первоначально планируется на основе действующего регламента проектных работ, а затем уточняется в соответствии с особенностями каждого проектируемого объекта.

Все события информационного обмена (как внешнего, так и внутреннего) трактуются как вехи проекта, не имеют длительности, к ним не привязываются ресурсы.

Состав проектных работ определяется индивидуально по каждому разделу проекта таким образом, чтобы отвечать следующим требованиям:
- количество работ должно быть минимальным, но при этом отражать различные технологические этапы, если таковые имеются (расчеты, моделирование, выбор оборудования, разработка схем и т.д.);
- названия работ должны по возможности отражать содержание проектных документов, которые будут впоследствии к ним привязаны;
- работы должны иметь предшественников среди входящих событий, последователей среди исходящих.

Общий вид рабочего окна программного обеспечения Open Plan


Целесообразно избегать задания непосредственных связей между работами в разделе, придерживаясь следующей схемы:

Входящее событие раздела -> проектная работа -> исходящее событие раздела.

Если две проектных работы в календарном плане имеют связь вида «конец-начало» и между ними нет исходящих событий, то в данном узле неоправданно усложнена структура и такую пару работ следует объединить.

Длительность отдельных проектных работ определяется двумя независимыми подходами:
- ресурсным – по количеству и квалификации исполнителей;
- календарным, когда работе может быть предоставлен промежуток времени, определяемый предшествующими и последующими событиями.

Рассмотрим ресурсы проекта.

Есть два вида ресурсов, движение которых может учитываться календарным планом: ресурс, привлекаемый для выполнения работ, – инженерный персонал; ресурс вырабатываемый – стоимость. Мы говорим «может учитываться» по той причине, что работа с ресурсами на порядок усложняет задачи планирования работ и отражения фактического прогресса. Для проектной организации, приступающей к внедрению средств управления проектами, имеет смысл первоначальная отладка работы собственно с календарными планами.

Прежде чем назначить исполнителей на проектные работы, следует подготовить структуру ресурсов, отражающую организационную структуру самой проектной организации. Должны быть отражены состав отделов, специализированных групп, численность специалистов по уровням квалификации (главные, ведущие, старшие, рядовые). Квалификационный состав исполнителей для каждой работы определяется одновременно с составом работ. В итоге должна быть сформирована информация о распределенной во времени потребности проекта в специалистах, распределенной и суммарной трудоемкости выполнения проекта. Если в проектной организации утвердится практика календарного планирования всех проектных работ с учетом потребности в ресурсах, такая организация получает мощный инструмент управления, основанный на ресурсном планировании.

Среднемесячная численность специалистов отделов, занятых в проекте


Еще более сложную задачу представляет отражение в календарном плане динамики выработки проектной документации. Назначение на проектные работы стоимостного ресурса или выработки отражает тот факт, что заказчик ожидает от проектанта прежде всего проектную документацию. Стоимость проекта может выражаться в отвлеченных единицах (например, в освоенной трудоемкости), если инвестора и руководство проектной организации интересуют только относительные показатели, но можно планировать выработку реальной стоимости проекта, что дает проектной организации возможность выполнять экономический анализ своей деятельности.

На практике может иметь место и такое положение дел, когда в условиях договора заказчик в качестве средства контроля за ходом разработки проекта предусматривает ежемесячное предоставление проектной организации отчетности о фактической выработке проектной документации в сопоставлении с плановой (так же как и предоставление данных о фактических трудозатратах по проекту в сопоставлении с плановыми).

Рассчитать плановую и фактическую выработку по проекту возможно только на основе детального учета намеченной к выпуску проектной документации. Средствами СУБД формируется база данных, содержащая:
- структуру проектной организации;
- структуру выпускаемых проектной организацией проектных разделов;
- перечень документов, входящих в состав каждого раздела, с указанием доли стоимости каждого документа в стоимости раздела;
- перечень вех готовности документа (готов концептуально, готов для просмотра, выпущен исполнителем, выпущен отделом, утвержден ГИПом, готов к отправке заказчику);
- сопоставление процента готовности каждого вида документа указанным вехам;
- состав документации по конкретному проекту, распределение стоимости по документам;
- таблицу связей документов с работами календарного плана.

Документы связываются с работами календарного плана отношением «многие-ко-многим» – с указанием степени готовности, которой достигает каждый документ по завершении каждой проектной работы. Таким образом мы определяем прирост стоимости проекта на каждой работе и, назначив эту величину на работу как стоимостной ресурс, получаем динамику нарастания стоимости выработанной документации.

Этот подход основан на предоставляемой системой Open Plan возможности сохранения всех данных проекта в таблицах выбранной пользователем СУБД с открытой и хорошо документированной структурой данных.

Учет фактической выработки проектной документации является частным случаем задачи, в которой требуется получить плановое и фактическое распределение во времени показателей, не имеющих собственной привязки к временной оси. Такая проблема возникает в любой предметной области на стыке технологического планирования и экономики. Подобный подход можно применить также для определения плановых показателей освоения и затрат в капитальном строительстве при планировании тех же инвестиционных проектов.

Рассмотрим учет фактического прогресса проектных работ.

Разработкой календарных и ресурсных планов управление проектом только начинается. На протяжении всего периода выполнения проектных работ в проектной организации должна ежемесячно выполняться процедура сбора и обработки данных о фактическом прогрессе проектных работ. Его величина определяется прогрессом связанных документов, который, в свою очередь, собирается путем заполнения начальниками проектных отделов специальных опросных форм. Данные о прогрессе документов лишены субъективности, поскольку оценка возможна только по нескольким фиксированным вехам.

Опыт показывает, что события информационного обмена, предусмотренные календарным планом, прогрессируют (или не прогрессируют) достаточно независимо от проектных работ и данные о фактическом состоянии запланированных событий следует уточнять. При выполнении перечисленных действий картина состояния проекта будет складываться вполне объективно как в части фактической выработки, так и в части оставшейся длительности работ.

Показатели запланированной и фактической выработки проектной документации


Рассмотрим интеграцию средств управления проектами в информационную инфраструктуру проектной организации.

Система управления проектами должна взаимодействовать с иными информационными системами, функционирующими в проектной организации, прежде всего – с системой документооборота.

С точки зрения управления электронным документооборотом (иногда это называют управлением проектными данными) проектный документ характеризуется маршрутом и жизненным циклом. Маршрут отражает движение документа по подразделениям проектной организации, а жизненный цикл – изменение статуса документа. Теперь становится понятно, как много общего в задачах документооборота и управления проектами и как существенно эти системы обогащают друг друга:
- маршрут – это движение документа по работам и событиям календарного плана;
- жизненный цикл – отражение вех готовности документа.

Система управления проектами дает системе документооборота данные о плановых сроках перемещения документа или изменения его статуса, а документооборот в свою очередь сообщает фактические данные, которые находят отражение при расчете показателей прогресса. Если в основу такого взаимодействия положена общая СУБД, то работа проектной организации над проектом может быть проанализирована по соотношению планового и фактического состояния дел.

Рассмотрим специализированные приложения для сбора проектной информации.

При внедрении систем управления проектами узким местом становится сбор фактических данных о состоянии работ. Причина – в невозможности или нецелесообразности установки программного обеспечения управления проектами на множестве тех рабочих мест, где формируется необходимая информация. В таких случаях разрабатываются и внедряются специализированные приложения с минимальным набором функций и несложным интерфейсом, позволяющим пользователю ввести в базу требуемые данные – например, о прогрессе проектных документов.

Пример приложения для сбора данных о фактическом прогрессе проектной документации


Рассмотрим подготовка проектной организации к участию в тендере на разработку очередного проекта.

Очень ответственным для проектной организации является момент, когда она принимает решение об участии в новом проекте или получает заказ на разработку нового проекта.

Если в проектной организации внедрена практика календарного и ресурсного планирования работ, то появляется возможность анализа нового проекта с точки зрения его реализуемости по срокам и исполнителям. Для того чтобы этот анализ выполнялся быстро и без отвлечения специалистов в отделах, целесообразно иметь предварительно разработанные шаблоны календарных планов проектирования типовых объектов. Разумеется, проектные работы такого шаблона должны содержать данные о потребности в инженерно-технических ресурсах: тогда совмещение нового проекта с выполняемыми покажет, по какому виду ресурсов и в какой календарный период возможна перегрузка.

Рассмотрим семейство программных пакетов Welcom для управления проектами.

В настоящее время в это семейство продуктов входят:
- Open Plan – система календарного планирования и контроля, предназначенная для управления реализацией как отдельных проектов, так и сложных проектных программ в срок и в рамках бюджета;
- Cobra – система управления бюджетом проектов, позволяющая планировать и контролировать стоимость реализации проекта, а также проводить анализ и прогнозировать ход выполнения проекта на основе показателей освоенного объема;
- WelcomHome – Web-ориентированный инструмент для создания виртуального офиса проекта, позволяющий значительно повысить качество коммуникаций между членами распределенной команды при совместной работе над проектом.

Особенностью семейства продуктов Welcom является их тесная интеграция между собой, а также открытая архитектура и богатые возможности по обмену данными с другими приложениями. Это позволяет строить эффективные системы управления проектами на предприятиях с уже сложившейся информационной инфраструктурой.

В основе подхода Welcom к построению единой системы управления проектами на предприятии лежит создание интегрированного решения. Это, в частности, подразумевает наличие единого хранилища данных проекта и доступ к этим данным из разных приложений в соответствии с правами доступа и ролью пользователя в проекте. Причем доступ возможен как в локальной сети, так и удаленно через Internet.

Семейство продуктов Welcom в единой системе управления проектами


Рассмотрим Open Plan – средства календарного планирования и контроля.

Традиционно основу систем управления проектами составляет программное обеспечение (ПО) календарного планирования и контроля. В семейство Welcom входят две версии ПО календарного планирования: профессиональная – Open Plan Professional и настольная – Open Plan Desktop.

И профессиональная, и настольная версии Open Plan прежде всего включают в себя следующие традиционные функции календарного планирования:
- разработка структурной декомпозиции работ проекта и сетевых графиков;
- расчет и оптимизация календарных планов с учетом ограничений на ресурсы;
- разработка графиков потребности проекта в ресурсах;
- отслеживание хода выполнения работ и сравнение текущего состояния с исходным планом;
- предоставление отчетности по проекту.

Обе версии работают с единой базой данных проекта (что означает полную совместимость по данным), обладают схожей функциональностью и интерфейсом.

Основным отличием Open Plan Professional от настольной версии является наличие функций мультипроектного планирования и контроля, а также специализированных средств настройки дополнительных полей базы данных проекта, типовых процедур работы с данными, экранов и отчетов системы.

Пользователи Open Plan Desktop получают в распоряжение все средства для создания проектов, разработки и оптимизации календарных планов с учетом ограничений на ресурсы, управления ими в процессе реализации, отчетности, но не имеют доступа к ряду процедур настройки.

Таким образом, Open Plan Desktop ориентирован в первую очередь на менеджеров, отвечающих за отдельные проекты (размер проектов практически не ограничен), а Open Plan Professional является инструментом менеджеров, отвечающих за мультипроектное управление, обеспечивающих консолидацию и согласование данных по нескольким проектам. Кроме того, профессиональная версия используется специалистами по управлению проектами для разработки шаблонов отчетов предприятия и настройки рабочих мест. Обладатели настольных версий будут пользоваться настройками, созданными для них в профессиональной версии.

Архитектура системы, использующая две версии ПО в рамках организации, обеспечивает ясное взаимодействие стратегических и тактических инструментов, используемых в компании на разных уровнях управления, и позволяет значительно уменьшить общую стоимость решения.

Типовая схема использования Open Plan в проектной организации


Для проектных организаций, которым необходимо управлять проектами, особый интерес представляют следующие ключевые функциональные возможности Open Plan:
- средства моделирования и оптимизации использования ресурсов в проекте;
- возможности моделирования крупных проектов;
- средства мультипроектного планирования и контроля;
- возможности настройки рабочих мест пользователей;
- открытая архитектура.

Таким образом, отметим преимущества, которыми обладает проектная организация, внедрившая методологию и средства управления проектами:
- взаимопонимание с заказчиком, способность предоставить ему качественно новую услугу, а именно не просто техническую документацию, но информационный базис для управления инвестиционным проектом;
- подход к участию в тендере на выполнение проекта, основанный на достоверных оценках собственных возможностей;
- готовность к оказанию инжиниринговых услуг для любого заказчика, то есть и в том случае, когда наличие у проектировщика технологий управления проектами является неотъемлемым условием.


Источники:
1. Григорьев, Г. Лисицын, Н. Проектный институт в инвестиционном проекте// CADmaster, №5(15), 2002 [http://csf.ru/file/zrrOIxqmqKMwYqPf8295829/cm_15_proekt_institut.pdf]
2. Лихарев, С. Open Plan и другие: семейство программных пакетов Welcom для управления проектами// Директор ИС, №10, 2001 [http://www.osp.ru/cio/2001/10/171919/]

Автор: Челябэнергопроект
Дата: 22.07.2009

Комментарии специалистов Челябэнергопроект:
Нет
Статьи

смета проектных работ
©Челябэнергопроект – проектные работыinfo@chepr.ru, 2007-2013
DRA.RU - проектирование сайта под ключ; системный администратор ООО «Челябэнергопроект»
Главная|О компании|Стратегия|
Компетенция / услуги|Контакты
Сертификат качества