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Projet travaille avec un accent sur ​​les concurrent
La conception de l'orientation de marché est fondamentale dans la théorie moderne et le praticien du marketing. Les théoriciens universellement admis de l'orientation de marché sont les économistes américains de Dzh.Narver et E.Slater, ainsi E.Koli et B.Javorski, qui au début des années 90 20 s. a élaboré les conceptions de l'orientation de marché et les systèmes fondés sur eux de la mesure de l'orientation de marché des organisations: MKTOR [1] et MARKOR [2].

À la base de l'étude des travaux des théoriciens de la conception de l'orientation de marché on peut formuler la définition suivante de l'organisation rynochno-orientée: le business est rynochno-orienté, si la culture d'organisation et le climat de la compagnie systématiquement et sont entièrement orientée vers la création de la valeur plus élevée pour le consommateur. Concrètement cela s'exprime dans la taxe, le traitement coordonné et l'utilisation de l'information sur les consommateurs, les concurrents et d'autres facteurs exerçant l'influence considérable sur le marché.

Les résultats des études de Dzh.Narver, S.Slatera, E.Koli et B.Javorski, dans la base de qui est korreljatsionno-regressionnyj l'analyse de la dépendance de l'efficacité du fonctionnement du business du degré de l'orientation de marché de la compagnie, présentent une forte corrélation positive entre l'orientation de marché et tels paramètres, comme la qualité du service après-vente des acheteurs, la croissance des ventes, l'augmentation de l'efficacité de l'activité d'affaires et d'innovation de la compagnie. Les études présentent que les compagnies avec le système développé de l'orientation de marché ont à la suite de l'activité économique la grande rentabilité, que ces compagnies, qui s'orientent simplement vers les résultats de l'activité productrice.

Les auteurs des conceptions de l'orientation de marché donnent une grande attention aux systèmes de la mesure de l'orientation de marché. Ils se croisent dans ce que tous les systèmes de la mesure dirigés sur l'authentification du degré de l'orientation de marché de l'organisation, ont l'importance immense pratique pour le personnel administratif.

L'orientation de marché, comme montre l'analyse, est particulièrement signifiante dans les branches des technologies avancées. L'intérêt spécial présente l'étude de l'orientation de marché des sociétés russes d'innovation, car en train de la réformation de marché de l'économie était révélé que la sphère technologique s'est trouvée non prête au travail dans les nouvelles conditions. Les élaborations Technologiques rien moins que deviennent toujours le produit d'innovation prêt pour la production et l'implémentation effective, avant tout, en conséquence de l'orientation basse des entreprises russes vers le marché.

L'étude de l'orientation de marché des compagnies russes d'innovation, passé au support de la chaire de la théorie économique de l'université De Saint-Pétersbourg d'État, se fonde sur les systèmes de la mesure de l'orientation de marché, Dzh.Narver, S. Slater et E.Koli, B.Javorski. Parmi les managers supérieurs de la série d'entreprises d'innovation de l'industrie électronique de la région de nord-ouest on répandait les questionnaires présentant le système modifié de la mesure de l'orientation de marché, comprenant de 23 paramètres. Le questionnaire était fait à la base des systèmes de la mesure de l'orientation de marché MKTOR et MARKOR. On peut diviser le questionnaire en quatre sous-systèmes, qui caractérisent (1) orientation vers les acheteurs, (2) orientation vers les concurrents, (3) coordination interfonctionnelle et (4) orientation vers l'environnement socio-économique.

Toutes les questions sont construites en forme des approbations positives, par exemple: (1) “nous définissons immédiatement les changements des préférences de produit des consommateurs” (l'orientation vers les consommateurs); (2) “nous connaissons fort et les faibles de nos concurrents concernant leurs prix, les possibilités industrielles, les qualités etc.” (l'orientation vers les concurrents); (3) “nous passons régulièrement les conférences communes des spécialistes des divers services pour la discussion et l'analyse de l'information de marché” (la coordination interfonctionnelle); (4) “nous avons défini les facteurs du milieu ambiant, qui peuvent influencer la position de notre compagnie” (le milieu socio-économique). Chaque paramètre est estimé selon l'échelle de 10 points. Ces résultats présentent l'estimation subjective de l'orientation de marché par les collaborateurs des compagnies.

Au cours de l'étude de l'orientation de marché des sociétés russes d'innovation aucune des compagnies n'a pas pris la quantité maximum des points (230 points). Les Moyennes de l'orientation de marché des compagnies étudiées ont fait 107,2 points que témoigne de l'orientation basse totale de marché des compagnies russes d'innovation. L'analyse montre que les faibles des compagnies russes d'innovation sont la création de la nouvelle production et la rapidité de la réaction au changement des besoins des acheteurs sur le marché. Au cours de l'étude s'est révélé que les compagnies traquent très faiblement l'environnement socio-économique. L'augmentation du degré d'incertitude du milieu ambiant de la société provoque le besoin du procès constant de l'observation par la compagnie de l'environnement. Néanmoins plusieurs répondants trouvent que l'observation et l'analyse de l'environnement socio-économique sont inutile, car la situation actuelle si changeable qu'il est difficile de prédire en général quelque chose.

L'étude a révélé que dans plusieurs compagnies il y a une très faible coordination interfonctionnelle entre de diverses subdivisions, n'est pas donné de l'attention à la tenue des conférences communes des collaborateurs des différents services pour la discussion de l'information de marché. En outre dans plusieurs compagnies on révélait un haut degré de la centralisation du procès de l'acceptation des décisions stratégiques (le paramètre de 3 paragraphes “la coordination interfonctionnelle”). Cela s'accordera aux résultats de l'étude M.Lich, A.Li et C.Bruks, pendant lequel était révélé qu'en Russie domine le type des organisations centralisées, bureaucratiques [5].

L'étude des compagnies russes d'innovation révèle le degré bas de leur orientation de marché, l'incapacité à créer les innovations orientées vers le marché, particulièrement, à cause d'une mauvaise coordination de l'activité du service de marketing et les subdivisions de recherche industrielles.

Les conceptions de l'orientation de marché présentent la possibilité du perfectionnement de la gestion de l'organisation. En train des études se révèlent les facteurs favorisant ou empêchant l'orientation de marché, qui sont contrôlés du côté du groupe administratif de la compagnie et, donc, peuvent être utilisés pour le changement de l'orientation de la compagnie concrète sur le marché.

Nous examinerons les exemples sur la base des compagnies occidentales.

Par Adam Hartungom (Adam Hartung) amène deux illustrations au sous-titre “l'axiome Courant sur ce que l'acheteur est toujours droit, n'est pas fidèle plus”. Une illustration douteux: la proposition de Henry Forda “si je me suis adressé aux clients, ils me conseilleraient de trouver les chevaux plus vivement” l'autre – tout à fait authentique – comment le créateur du marché de l'OP moderne – la compagnie de l'IBM est parti de ce marché parce que ses clients (les multicheminements dirigeant les centers) trouvaient que l'OP n'a pas de futur.

En effet, écouter les clients d'aujourd'hui particulièrement avec le risque, s'il s'agit de l'estimation de la perspectivité des innovations et le remplacement de la direction du business. En particulier, les utilisateurs CRM souvent particulièrement prennent en considération attentivement l'opinion des grands clients, en se fondant sur ce qu'en moyenne 20% des clients (grand) assurent 80% du revenu. Il n'y a cependant d'aucunes raisons de trouver que notamment ces grands clients sont particulièrement sensibles et réceptifs au nouveau.

En fait, Adam indique, les clients ne cherchent pas du tout réellement nouveau, en se rapportant d'une manière particulièrement suspecte à la nécessité d'investir dans les nouveaux outils, les systèmes et les procès. Ils sont préoccupés seulement par les perspectives à court terme – la tactique: par de grandes réductions, la conformité aux prix des concurrents, l'amélioration du service etc. – en échange ils sont prêts à installer chez vous les plus grandes commandes.

La plupart des fournisseurs par une est tout à fait suffit telle relation des acheteurs, puisqu'il permet de compter sur le business sûr et élargi. Cependant il ne permet pas de se préparer au remplacement rude de la situation sur le marché (et, surtout – tirer le profit d'un tel remplacement), qui supprimera en un clin d'oeil votre revenu et le bénéfice, ainsi que – privera les clients, qui immédiatement vous quitteront, en condamnant pour imprévoyance. Se rappelez, comme vite les It-services ont jeté mille unité centrale et les miniordinateurs que presque faillite IBM, a supprimé telles sociétés comme Digital Equipment etc., mais voici Dell, grâce à la même reconstruction du marché, de la société inconnue s'est transformée en leader.

Donc, Adam Hartung conseille, en pensant de la stratégie, écoutez pas trop les clients – particulièrement, grand: donnez plus d'attention aux concurrents, particulièrement à celui qui est pas trop connu.

L'auteur cite l'exemple du holding média américain Tribune, qui en 2000 était un des plus grands joueurs du marché, en s'occupant du TV-réseaux local, étant un des premiers leaders Internet (en investissant à America Online, CareerBuilder.com, Cars.com etc.) Et l'attention principale en tournant sur les journaux. En ayant déjà dans la disposition Chicago Tribune, la multinationale a trouvé que les journaux seront toujours dans le tour du business et a dépensé la grosse somme d'argent pour l'achat de la série de journaux, y compris Los Angeles Times. Au début 2000 Tribune s'est concentrée sur l'exécution des souhaits des plus grands annonceurs, qui étaient, pour l'essentiel, sont intéressés par l'optimisation du placement de la publicité de papier. Peu à peu les souscripteurs des journaux ont commencé dans une plus grande mesure à puiser tout l'information dans l'Internet, cependant, à Tribune raillaient les opinions sur ce que les gens remplaceront un jour les journaux par les sites Web, mais au lieu des reporters de papier liront les blogeurs. Dans le holding trouvaient que tels portails comme eBay ou Google ne sont pas destinés pour “sérieux” des gens. Cependant très vite les annonceurs ont passé vers lui-lajnovoj à la publicité, et Tribune a fait faillite.

Un autre Forbes cité dans l'article l'exemple instructif est lié à l'activité des plus grands fournisseurs des It-services PricewaterhouseCoopers (PwC), Computer Sciences Corporation (CSC) et Electronic Data Systems (EDS). Ces compagnies étaient tout à fait satisfaites entièrement des rappels positifs des clients, sans prendre au sérieux les offshore concurrents, en trouvant que ceux-là ne pourront jamais réellement comprendre le besoin des clients des leaders mentionnés ci-dessus. Cependant telles compagnies comme Tata Consulting Services et Infosys ont pu réaliser les possibilités globales du service exclu avec l'utilisation du personnel bien appris pour la dixième part du prix et finalement ont évincé tout entièrement le business des anciens leaders. L'affaire s'est achevée par ce que PwC pour arachides était absorbé l'IBM, CSC a survécu seulement aux frais des contrats d'État, mais EDS vers le moment, quand la société a absorbé Hewlett-Packard, il se trouva à la frontière de l'accident.

Pour le progrès, il faut attentivement suivre les concurrents, particulièrement – non après ceux qui est en tête traditionnellement. Ce que les clients ne vous diront pas, avec l'aide de l'activité concurrentielle dira le marché. Bien avant que s'écroulent les revenus, Tribune et d'autres compagnies média pourraient voir les indices du remplacement des priorités des acheteurs. Et l'apparition prochaine puissant des offshore IT-centers était évidente pour ceux qui regardait dans la direction juste. Cependant la concentration sur les acheteurs existant – avant tout, sur grand, aveuglait plusieurs compagnies...

Cisco est un exemple de la compagnie, qui n'attend pas, quand ses produits seront reconnus pour le marché vieillissant, elle-même cesse de les produire en temps voulu. La compagnie suit soigneusement les concurrents pour les surpasser ou absorber. C'est une des raisons de ce que Cisco se tient toujours assurément, pendant que Sun Microsystems et Silicon Graphics ont échoué en 2009.

En résumé Adam Hartung écrit: “la Compagnie est capable de passer de la survie à la prospérité, si elle est obsédée par l'idée de la compétition. Suivez les concurrents grandissant, ainsi qu'après ceux qui ne se développent pas, en tâchant de comprendre, dans quoi la différence entre eux. Observez, comment les clients se comportent, et non après ce qu'ils disent, en tâchant de saisir, comme ils s'adressent avec vos concurrents, particulièrement, non avec les concurrents les plus connus – avec ceux qui propose les solutions variantes. Définissez, quels revenus passent aux concurrents récemment apparus, même, s'ils sont très petits encore selon les paramètres. Si voulez rester viable, se rappelez: la compétition vous apportera plus de profit, que les conseils stratégiques de tous les clients dans le monde”.

Certainement, du point de vue de l'approche systémique, il est nécessaire de prendre en considération le portrait soi-disant de l'utilisateur. Nous examinerons les changements principaux du portrait de l'utilisateur après la crise globale de 2009.

D'après les données du directeur du marketing “Autodesk” Morozova A. presque 30% des utilisateurs sont prêts à investir à IT et utilisent la crise pour gagner sur le marché aux frais de l'augmentation de la productivité. Les participants ont validé l'exposition ayant lieu à la fin d'octobre du système de CAD-Ekspo cette tendance.

La majorité écrasante des clients potentiels et en cours, comme indiquaient produisant, les It-budgets qu'a engendré les nouvelles tendances ont réduit.

S'est aggravée la sensibilité de prix du client. Par voie de conséquence, Nikolay Shirjaev dit, est apparue l'aspiration à recevoir le produit, si non gratuitement, comme on peut meilleur marché. En examinant cette situation, le directeur APPIUS Timoshin A., a remarqué: “... Les clients tâchent d'incorporer par les forces personnelles, mais demandent déjà la consultation, en effet, pour trois copecks”. La tendance de l'augmentation de la sensibilité au niveau des prix ont saisi et dans la compagnie Autodesk et ont proposé assez vite au marché le mécanisme des investissements à plusieurs degrés, c'est-à-dire les paiements à quelques étapes. “le marché a réagi à cela très bien, et nous avons compris qu'ont deviné” – a partagé Morozovа A.

La deuxième tendance liée à la réduction des It-budgets – l'augmentation de la responsabilité comme du client, et le fournisseur au choix des méthodes de l'automatisation et les quais. “la crise a appris à être plus prudente que nous, est plus attentif au choix des partenaires, les projets, à qui nous participons et en général en tout ce que nous faisons” – l'assistant du directeur général AVEVA de Fedots E.Drugie les experts a dit au début de la rencontre ont validé que l'utilisateur est devenu plus prudemment et plus avec circonspection dans le choix, maintenant il est intéressé non par l'achat de la boîte, mais la réception du résultat pour le business. En conséquence, il y a un décalage évident des préférences de client à l'écart de l'acquisition des services. Le directeur du département du marketing “НЕОЛАНТ” Konvisar E. a formulé l'essentiel de la tendance ainsi: “Maintenant par cette marchandise, pour qui notre utilisateur est prêt à payer, est déjà non la boîte, à savoir les services, et en premier lieu selon l'implantation et l'intégration”.

L'approche responsable de la dépense des It-budgets a défini le changement considérable du rôle des It-spécialistes des compagnies-utilisateurs. Le directeur général “Nanosoft” Egor M. trouve que “par quel embellirais il y avait une compagnie, s'il n'y a pas dans elle de personne, qui connaît, de quoi il veut obtenir dans le domaine de l'automatisation, le résultat ne sera pas. Les propriétaires des compagnies ont crû pour comprendre – tels gens doivent être à l'entreprise, il faut les élever et retenir”. Son collègue le directeur de projet “NormaCS” Blagiy A. se tient à l'opinion analogue: “de Bons grands spécialistes, qui s'occuperaient des It-technologies, maintenant dans un très grand prix. Ils se fraient un passage dans les sommités, et deviennent les gens influents à l'acceptation de n'importe quelles décisions, pour le développement du business avec ce nombre”. L'assistant du directeur exécutant PTS Klishin V. a validé que “ces gens commencent à définir la politique de l'entreprise. Si plus tôt ils avaient peu de pouvoir, s'approchent maintenant du groupe dirigeant”.

En s'orientant vers les concurrents on peut sélectionner les tendances suivantes:
1. La standardisation, l'acceptation des standards de l'échange dans la branche de la conception.
2. L'intégration des quais.

Ceux-ci le problème se décident d'habitude par trois moyens: par les forces des spécialistes du client (en général – grand); par l'achat vendeur de petites compagnies avec leurs élaborations spécialisées et leur insertion au portefeuille total; ou avec la poursuite de la compagnie-intégrateur. “le marché attend les compagnies, qui sont prêtes à s'occuper de l'intégration des divers quais, il beaucoup lui le faut” – indique du département du marketing “НЕОЛАНТ” Konvisar E. on peut conseiller. Aujourd'hui aux clients au choix du quai pour l'entreprise absolument faire l'attention à son ouverture, puisque les questions de l'intégration tôt ou tard se lèvent devant n'importe quel client.

3. Le déplacement vendeur de l'élaboration du système de CAD et les systèmes de comptes vers la fourniture de services selon la conception et la tenue des comptes. En effet, qui mieux architecte connaît le produit et simultanément le domaine objectif. Comme le directeur général indique “АПМ” Shelofast V., plusieurs compagnies ne sont pas prêtes à acheter aujourd'hui le produit, mais demandent de décider n'importe quelles tâches de comptes. Mais, par exemple, dans la compagnie “НЕОЛАНТ” on déjà affecte la subdivision entière se spécialisant sur la conception. Ainsi, les It-compagnies ont encore une direction de l'activité, qui commence à faire un bénéfice intéressant.

Il est nécessaire de sélectionner que sont connu les méthodes du compte des prix avec l'orientation vers les concurrents [6].

Ainsi, à la base de l'analyse des conceptions de l'orientation de marché on peut affecter les recommandations suivantes administratives:
- contribuer à la compréhension par les collaborateurs de l'importance de l'orientation de marché et l'étude de l'information de marché;
- être prêt à l'acceptation des risques en train de la création des nouveaux produits;
- encourager la coopération entre les services dans les rencontres personnelles des collaborateurs, les conférences communes;
- réduire le niveau des collisions à l'organisation avec l'aide des didacticiels communs, les alignements des fonctions des services, les concentrations de leurs buts sur le marché;
- développer les systèmes rynochno-orientés de la rémunération et diminuer la centralisation du procès de l'acceptation des décisions stratégiques par voie de la délégation aux managers du groupe moyen et inférieur administratif du droit de prendre part à l'élaboration de la nouvelle production, dans l'établissement des contacts avec les nouveaux consommateurs etc.;
- orienter sur les concurrents, et non les acheteurs.


Les sources:
1. Narver, J. C., Slater, S. F. The Effect of a Market Orientation on Business Profitability//Journal of Marketing. – 1990. – Vol. 54. #4. LE ROUBLE 20-35.
2. Jaworski, B.J., Kohli, A.K. Market Orientation: Antecedents and Consequences//Journal of Marketing. – 1993. – Vol. 57. #3. PP. 53-70.
3. Levin, D. Ecoute les concurrents, et non chez les acheteurs//isicad. – 2010 [http://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=13539]
4. Krylova, U.V. Étude de l'orientation de marché des sociétés russes d'innovation//le management Corporatif. – 2003. – #11 [http://www.cfin.ru/press/practical/2003-11/06.shtml]
5. Morozova, M. Le marché après la crise. Le portrait de l'utilisateur//isicad. – 2009 [http://isicad.ru/uploads/Softool_03102009.pdf]
6. Classification des méthodes de la définition du coût de l'exécution des travaux d'étude. – 2010 [http://www.chepr.ru/index.php?rasd=info&id=70&lang=ru]

L'auteur: Челябэнергопроект
La date: 23/03/2010

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