The Web-site of design Company Chelyabenergoproekt in English   English
Проектные работы в проектной организации Челябэнергопроект Заказать проектные работы в письме к проектной организации Челябэнергопроект Карта сайта
Die Web-seite der Projektorganisation Tscheljabenergoprojekt in Deutsch   Deutsch




Création de site web société française Chelyabenergoproekt   Française

   Облако тегов на сайте проектной организации Челябэнергопроект
Проекты интеллектуального мастерства!
новости компании
30.12.2015 С Новым годом!
Администрация ...
21.12.2015 С Днём Энергетика!
Уважаемые друзья и коллеги! Поздравляю вас с нашим большим праздником – Днем Энергетика! ...



новости отрасли
объекты Ростехнадзора
  Облако тегов
проектирование монтаж ключ котел кран сертификат ГОСТ ремонт заказЧелябинск

Выполнение проектных работ с ориентацией на конкурентов
Концепция рыночной ориентации является основополагающей в современной теории и практике маркетинга. Общепризнанными теоретиками рыночной ориентации являются американские экономисты Дж. Нарвер и С. Слатер, а также Э. Коли и Б. Яворски, которые в начале 90-х гг. 20 в. разработали концепции рыночной ориентации и основанные на них системы измерения рыночной ориентации организаций: MKTOR [1] и MARKOR [2].

На основе изучения работ теоретиков концепции рыночной ориентации можно сформулировать следующее определение рыночно-ориентированной организации: бизнес является рыночно-ориентированным, если организационная культура и климат компании систематически и полностью ориентированы на создание наивысшей ценности для потребителя. Конкретно это выражается в сборе, координированной обработке и использовании информации о потребителях, конкурентах и других факторах, оказывающих значительное влияние на рынок.

Результаты исследований Дж. Нарвера, С. Слатера, Э. Коли и Б. Яворски, в основе которых лежит корреляционно-регрессионный анализ зависимости эффективности функционирования бизнеса от степени рыночной ориентации компании, демонстрируют сильную положительную корреляцию между рыночной ориентацией и такими показателями, как качество сервисного обслуживания покупателей, рост продаж, повышение эффективности деловой и инновационной активности компании. Исследования демонстрируют, что компании с развитой системой рыночной ориентации имеют в результате хозяйственной деятельности большую прибыльность, чем те компании, которые просто ориентируются на результаты производственной деятельности.

Большое внимание авторы концепций рыночной ориентации уделяют системам измерения рыночной ориентации. Они сходятся в том, что все системы измерения, направленные на идентификацию степени рыночной ориентации организации, имеют огромную практическую значимость для управленческого персонала.

Рыночная ориентация, как показывает анализ, особенно значима в отраслях высоких технологий. Особый интерес представляет исследование рыночной ориентации российских инновационных фирм, т. к. в процессе рыночного реформирования экономики было выявлено, что научно-техническая сфера оказалась не готовой к работе в новых условиях. Научно-технические разработки далеко не всегда становятся инновационным продуктом, готовым для производства и эффективной реализации, прежде всего, вследствие низкой ориентации российских предприятий на рынок.

Исследование рыночной ориентации российских инновационных компаний, проведенное при поддержке кафедры экономической теории Санкт-Петербургского государственного университета, основывается на системах измерения рыночной ориентации, разработанных Дж. Нарвером, С. Слатером и Э. Коли, Б. Яворски. Среди высших менеджеров ряда инновационных предприятий электронной промышленности Северо-Западного региона были распространены анкеты, представляющие модифицированную систему измерения рыночной ориентации, состоящую из 23 показателей. Анкета была составлена на основе систем измерения рыночной ориентации MKTOR и MARKOR. Анкету можно разделить на четыре подсистемы, которые характеризуют (1) ориентацию на покупателей, (2) ориентацию на конкурентов, (3) межфункциональную координацию и (4) ориентацию на социально-экономическое окружение.

Все вопросы построены в виде положительных утверждений, например: (1) «Мы немедленно определяем изменения в продуктовых предпочтениях потребителей» (ориентация на потребителей); (2) «Мы знаем сильные и слабые стороны наших конкурентов, касающиеся их цен, производственных возможностей, качества и т. д.» (ориентация на конкурентов); (3) «Мы регулярно проводим совместные совещания специалистов различных отделов для обсуждения и анализа рыночной информации» (межфункциональная координация); (4) «Мы определили факторы внешней среды, которые могут повлиять на положение нашей компании» (социально-экономическая среда). Каждый показатель оценивается по 10-балльной шкале. Эти результаты представляют субъективную оценку рыночной ориентации сотрудниками компаний.

В ходе исследования рыночной ориентации российских инновационных фирм ни одна из компаний не набрала максимального количества баллов (230 баллов). Среднее значение рыночной ориентации исследованных компаний составило 107,2 балла, что свидетельствует о низкой общей рыночной ориентации российских инновационных компаний. Анализ показывает, что слабыми местами российских инновационных компаний являются создание новой продукции и быстрота реакции на изменение потребностей покупателей на рынке. В ходе исследования выяснилось, что компании очень слабо отслеживают социально-экономическое окружение. Увеличение степени неопределенности внешней среды фирмы вызывает потребность в постоянном процессе отслеживания компанией своего окружения. Тем не менее многие респонденты считают, что наблюдение и анализ социально-экономического окружения бесполезны, т. к. нынешняя ситуация столь изменчива, что вообще трудно что-либо предсказывать.

Исследование выявило, что во многих компаниях существует очень слабая межфункциональная координация между различными подразделениями, не уделяется внимания проведению совместных совещаний сотрудников разных отделов для обсуждения рыночной информации. Кроме того, во многих компаниях была выявлена высокая степень централизации процесса принятия стратегических решений (показатель 3 раздела «межфункциональная координация»). Это согласуется с результатами исследования М. Лича, А. Ли и Ч. Брукса, в ходе которого было выявлено, что в России доминирует тип централизованных, бюрократических организаций [5].

Исследование российских инновационных компаний выявляет низкую степень их рыночной ориентации, неспособность создавать нововведения, ориентированные на рынок, главным образом, из-за плохой координации деятельности маркетинговой службы и научно-исследовательских, производственных подразделений.

Концепции рыночной ориентации представляют возможности совершенствования управления организацией. В процессе исследований выявляются факторы, благоприятствующие или препятствующие рыночной ориентации, которые являются контролируемыми со стороны управленческого звена компании и, следовательно, могут быть использованы для изменения ориентации конкретной компании на рынок.

Рассмотрим примеры на базе западных компаний.

Адамом Хартунгом (Adam Hartung) приводит две иллюстрации к подзаголовку «Общепринятая аксиома о том, что покупатель всегда прав, более не верна». Одна иллюстрация недостоверная: высказывание Генри Форда «Если бы я обратился к своим клиентам, они посоветовали бы мне найти лошадей порезвее», другая – вполне достоверная – о том, как создатель рынка современных ПК – компания IBM ушла с этого рынка потому, что ее клиенты (управлявшие центрами обработки данных) считали, что у ПК нет будущего.

Действительно, прислушиваться к своим сегодняшним клиентам особенно рискованно, если речь идет об оценке перспективности инноваций и смене направления бизнеса. В частности, пользователи CRM часто особенно внимательно учитывают мнение крупных клиентов, основываясь на том, что в среднем 20% клиентов (крупных) обеспечивают 80% дохода. Однако нет никаких оснований считать, что именно эти крупные клиенты особенно чутки и восприимчивы к новому.

На самом деле, отмечает Адам, клиенты вовсе не ищут по-настоящему новое, особенно подозрительно относясь к необходимости инвестировать в новые инструменты, системы и процессы. Они озабочены только краткосрочными перспективами – тактикой: бОльшими скидками, соответствием ценам конкурентов, улучшением сервиса и т.п. – взамен они готовы разместить у вас более крупные заказы.

Большинство поставщиков вполне довольно таким отношением покупателей, поскольку оно позволяет рассчитывать на надежный и расширяемый бизнес. Однако оно не позволяет приготовиться к резкой смене ситуации на рынке (и, тем более – извлечь выгоду из такой смены), которая в мгновение ока уничтожит ваш доход и прибыль, а также – лишит клиентов, которые немедленно вас покинут, осуждая за непредусмотрительность. Вспомните, как быстро ИТ-отделы выбросили тысячи мэйнфреймов и миникомпьютеров, что почти обанкротило IBM, уничтожило такие фирмы как Digital Equipment и др., а вот Dell, благодаря той же перестройке рынка, из неизвестной фирмы превратилась в лидера.

Итак, советует Адам Хартунг, думая о стратегии, не слишком прислушивайтесь к своим клиентам – особенно, крупным: уделяйте больше внимания конкурентам, особенно тем, кто не слишком известен.

Автор приводит пример американского медиа-холдинга Tribune, который в 2000 году был одним из крупнейших игроков рынка, занимаясь локальными ТВ-сетями, будучи одним из первых Интернет-лидеров (инвестируя в America Online, CareerBuilder.com, Cars.com и др.) и основное внимание обращая на газеты. Уже имея в своем распоряжении Chicago Tribune, корпорация сочла, что газеты всегда будут в фокусе бизнеса и потратила большие деньги на покупку ряда газет, включая Los Angeles Times. В начале 2000-гг. Tribune сосредоточилась на выполнении пожеланий своих крупнейших рекламодателей, которые были, в основном, заинтересованы в оптимизации размещения газетной рекламы. Мало-помалу подписчики газет стали все в большей степени черпать информацию из Интернета, однако, в Tribune высмеивали мнения о том, что люди когда-нибудь сменят газеты на веб-сайты, а вместо газетных репортеров будут читать блоггеров. В холдинге считали, что такие порталы как eBay или Google не предназначены для «серьезных» людей. Однако очень скоро рекламодатели перешли к он-лайновой рекламе, и Tribune обанкротилась.

Другой приводимый в статье Форбс поучительный пример связан с деятельностью крупнейших поставщиков ИТ-услуг PricewaterhouseCoopers (PwC), Computer Sciences Corporation (CSC) и Electronic Data Systems (EDS). Эти компании были вполне удовлетворены сплошь позитивными отзывами своих клиентов, не принимая всерьез своих оффшорных конкурентов, считая, что те никогда не смогут по-настоящему понять потребности клиентов упомянутых выше лидеров. Однако такие компании как Tata Consulting Services и Infosys смогли реализовать глобальные возможности удаленного обслуживания с использованием хорошо обученного персонала за десятую долю цены и в результате практически полностью вытеснили бизнес прежних лидеров. Дело кончилось тем, что PwC было за бесценок поглощено IBM, CSC выжило только за счет госконтрактов, а EDS к моменту, когда фирму поглотил Hewlett-Packard, оказалось на грани катастрофы.

Для преуспевания, надо внимательно следить за конкурентами, особенно – не за теми, кто традиционно лидирует. То, что не скажут вам клиенты, с помощью конкурентной активности скажет рынок. Задолго до того, как обрушились доходы, Tribune и другие медиа-компании могли бы усмотреть признаки смены приоритетов покупателей. И предстоящее появление мощных оффшорных ИТ-центров было очевидно для тех, кто смотрел в правильном направлении. Однако сосредоточенность на существующих покупателях – прежде всего, на крупных, ослепляло многие компании...

Cisco – это пример компании, которая не ждет, когда ее продукты будут признаны рынком устаревшими, она сама своевременно перестает их выпускать. Компания тщательно следит за конкурентами, чтобы превзойти их или поглотить. Это – одна из причин того, что Cisco всегда держится уверенно, в то время как Sun Microsystems и Silicon Graphics провалились в 2009 году.

В заключение Адам Хартунг пишет: «Компания способна перейти от выживания к процветанию, если она одержима идеей конкуренции. Следите как за растущими конкурентами, так и за теми, которые не развиваются, стараясь понять, в чем разница между ними. Наблюдайте за тем, как клиенты ведут себя, а не за тем, что они говорят, стараясь уловить, как они обращаются с вашими конкурентами, особенно, не с самыми известными конкурентами – с теми, кто предлагает альтернативные решения. Определяйте, какие доходы переходят к недавно появившимся конкурентам, даже, если они еще очень малы по своим параметрам. Если хотите остаться жизнеспособными, помните: конкуренция принесет вам больше пользы, чем стратегические советы всех клиентов в мире».

Разумеется, с точки зрения системного подхода, необходимо учитывать т.н. портрет пользователя. Рассмотрим основные изменения в портрете пользователя после глобального кризиса 2009 года.

Согласно данным директора по маркетингу «Autodesk» Морозовой А. почти 30% пользователей готовы инвестировать в ИТ и используют кризис, чтобы выиграть на рынке за счет увеличения продуктивности. Участники состоявшейся в конце октября выставке САПР-Экспо подтвердили эту тенденцию.

Подавляющее большинство потенциальных и текущих клиентов, как отмечали выступавшие, сократили ИТ-бюджеты, что и породило новые тенденции.

Обострилась ценовая чувствительность клиента. Как следствие, говорит Николай Ширяев, возникло стремление получить продукт, если не бесплатно, то как можно дешевле. Рассматривая эту ситуацию, директор APPIUS Тимошин А., заметил: «...клиенты стараются внедрять собственными силами, но уже требуют консалтинг, правда, за три копейки». Тенденцию повышения чувствительности к уровню цен уловили и в компании Autodesk и достаточно быстро предложили рынку механизм многоступенчатых инвестиций, то есть оплаты в несколько этапов. «Рынок отреагировал на это очень хорошо, и мы поняли, что угадали», – поделилась Морозова А.

Вторая тенденция, связанная с сокращением ИТ-бюджетов – повышение ответственности как клиента, так и поставщика при выборе методов автоматизации и платформ. «Кризис научил всех нас быть осторожнее, внимательней при выборе партнеров, проектов, в которых мы участвуем и вообще во всем, что мы делаем» – сказал в начале встречи заместитель генерального директора AVEVA Федотов Е. Другие эксперты подтвердили, что пользователь стал осторожнее и осмотрительнее в выборе, сейчас его интересует не покупка коробки, а получение результата для бизнеса. Соответственно, происходит явный сдвиг клиентских предпочтений в сторону приобретения услуг. Директор департамента маркетинга «НЕОЛАНТ» Конвисар Е. сформулировала суть тенденции так: «Сейчас тем товаром, за который готов платить наш пользователь, является уже не коробка, а именно услуги, и в первую очередь по внедрению и интеграции».

Ответственный подход к расходованию ИТ-бюджетов определил и значительное изменение роли ИТ-специалистов в компаниях-пользователях. Генеральный директор «Nanosoft» Егоров М. считает, что «какой бы хорошей ни была компания, если нет в ней человека, который знает, чего он хочет добиться в области автоматизации, результата не будет. Собственники компаний доросли до того, чтобы понимать – такие люди должны быть на предприятии, их нужно воспитывать и удерживать». Его коллега руководитель проекта «NormaCS» Благий А. придерживается аналогичного мнения: «Хорошие крупные специалисты, которые занимались бы ИТ-технологиями, сейчас в очень большой цене. Они пробиваются в верхи, и становятся влиятельными людьми при принятии тех или иных решений, по развитию бизнеса с том числе». Заместитель исполняющего директора PTS Клишин В. подтвердил, что «эти люди начинают определять политику предприятия. Если раньше они имели мало власти, то сейчас приближаются к верхушке».

Ориентируясь на конкурентов можно отметить следующие тенденции:
1. Стандартизация, принятие стандартов обмена в отрасли проектирования.
2. Интеграция платформ.

Эти проблема обычно решаются тремя способами: силами специалистов клиента (как правило – крупного); покупкой вендором небольших компаний с их специализированными разработками и включением их в общий портфель; или с привлечением компании-интегратора. «Рынок ждет компаний, которые готовы заниматься интеграцией различных платформ, это очень ему нужно», – отмечает департамента маркетинга «НЕОЛАНТ» Конвисар Е. Сегодня можно посоветовать клиентам при выборе платформы для предприятия обязательно обращать внимание на её открытость, так как вопросы интеграции рано или поздно встанут перед любым заказчиком.

3. Переход вендоров от разработки САПР и расчетных систем к оказанию услуг по проектированию и проведению расчетов. Действительно, кто лучше разработчика знает свой продукт и одновременно предметную область. Как отмечает генеральный директор «АПМ» Шелофаст В., многие компании сегодня не готовы покупать продукт, но просят решить те или иные расчетные задачи. А, например, в компании «НЕОЛАНТ» выделено уже целое подразделение, специализирующееся на проектировании. Таким образом, у ИТ-компаний появляется еще одно направление деятельности, которое начинает приносить интересную прибыль.

Необходимо отметить, что известны методы расчета цен с ориентацией на конкурентов [6].

Таким образом, на основе анализа концепций рыночной ориентации можно выделить следующие управленческие рекомендации:
- способствовать пониманию сотрудниками важности рыночной ориентации и изучения рыночной информации;
- быть готовыми к принятию рисков в процессе создания новых продуктов;
- поощрять взаимодействие между отделами через персональные встречи сотрудников, совместные совещания;
- уменьшать уровень конфликтов в организации с помощью совместных обучающих программ, выравнивания функций отделов, фокусирования их целей на рынке;
- развивать рыночно-ориентированные системы вознаграждения и уменьшать централизацию процесса принятия стратегических решений путем делегирования менеджерам среднего и низшего управленческого звена права принимать участие в разработке новой продукции, в установлении контактов с новыми потребителями и т. д.;
- ориентироваться на конкурентов, а не покупателей.


Источники:
1. Narver, J. C., Slater, S. F. The Effect of a Market Orientation on Business Profitability // Journal of Marketing. – 1990. – Vol. 54. №4. Р. 20-35.
2. Jaworski, B.J., Kohli, A.K. Market Orientation: Antecedents and Consequences // Journal of Marketing. – 1993. – Vol. 57. №3. Р. 53-70.
3. Левин, Д. Прислушивайтесь к конкурентам, а не к покупателям // isicad. – 2010 [http://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=13539]
4. Крылова, Ю.В. Исследование рыночной ориентации российских инновационных фирм //Корпоративный менеджмент. – 2003. – №11 [http://www.cfin.ru/press/practical/2003-11/06.shtml]
5. Морозова, М. Рынок после кризиса. Портрет пользователя// isicad. – 2009 [http://isicad.ru/uploads/Softool_03102009.pdf]
6. Классификация методов определения стоимости выполнения проектных работ. – 2010 [http://www.chepr.ru/index.php?rasd=info&id=70&lang=ru]

Автор: Челябэнергопроект
Дата: 23.03.2010

Комментарии специалистов Челябэнергопроект:
Нет
Статьи

смета проектных работ
©Челябэнергопроект – проектные работыinfo@chepr.ru, 2007-2013
DRA.RU - проектирование сайта под ключ; системный администратор ООО «Челябэнергопроект»
Главная|О компании|Стратегия|
Компетенция / услуги|Контакты
Сертификат качества