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Der Prozess Ansatz zur Beschreibung von Geschäftsprozessen Entwicklungsbetrieb
Die GmbH “Челябэнергопроект” erfolgreich hat das Zertifikat der Übereinstimmung bekommen, das beglaubt, dass das System des Managements der Qualität den Forderungen GOST R ISO 9001-2008 (ISO 9001:2008 entspricht). Einer wichtigst (und kompliziertest) der Forderungen ISO 9001:2008 ist die Einführung des process Herangehens. Der Standard empfiehlt, die Prozesse zu markieren und, die Verwaltung von ihnen zu organisieren, aber darin ist der Mechanismus dieser Handlungen nicht verordnet. Die Leiter vieler Gesellschaften, die Entwicklung und die Einführung QMS beginnend, sagen über den informellen Charakter der Einführung, darüber, was sie nicht so das Zertifikat auf QMS, wieviel die realen Verbesserungen interessiert, die im Verfolg der Einführung entstehen sollen. Jedoch entstehen bei der praktischen Verwirklichung des Projektes nicht wenig Schwierigkeiten. Deshalb strebt leider die Führung der Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen, nicht selten, von der Erfüllung der formalen Forderungen ISO beschränkt zu werden. Das System wird formal auch, und beim Personal entsteht die negative Beziehung wie zu QMS, als auch zu dem process Herangehen, das ihr wichtigster Teil ist.

Wir betrachten eine Reihe der Probleme, die mit von der Einführung das process Herangehen in den russischen Projektorganisationen verbunden sind:
- das Unverständnis vom Management der Notwendigkeit der Einführung des process Herangehens wie die Ideologie;
- das Nichtverfügbarkeit zu den ernsten Veränderungen in der Struktur der Verwaltung der Gesellschaft (und in der planmäßigen Struktur);
- die Konstruktion des Systems der Prozesse, unangemessen dem realen Business der Gesellschaft;
- das Unverständnis jenen, ist die Reglementierung der Prozesse auch als richtig es warum nötig, zu machen;
- die Fehler bei der Bildung des Systems der Kennziffern, der Verpackung der Prozesse und der Kennziffern;
- die Abwesenheit der notwendigen Geduld, des Wunsches und der Ressourcen, die für die reale Optimierung der Prozesse notwendig sind;
- das Unvermögen die Verwaltung der Prozesse zu organisieren;
- die Unfähigkeit, das System der ständigen Verbesserung der Prozesse zu erstellen (d.h. Den Zyklus PDCA einzuführen).

Wir betrachten process Herangehen wie die Ideologie.

Worin die Gründe der angegebenen Probleme? Warum ist ein reales, und nicht die formale Einführung des process Herangehens an die Verwaltung solche komplizierte Sache? Die Schwierigkeit besteht im Mangel der Führung der Führung und der Heranziehung des Personals. Die Veränderungen sind vor allem in den Verständen der Mitarbeiter der Projektorganisation notwendig. Sie sollen und streben fertig sein, die neuen Methoden der Verwaltung zu verwenden, und es fordert die unbedingte Ermutigung von der Führung. Ist das Management der Gesellschaft verpflichtet, sich zu dem process Herangehen vor allem wie zur Ideologie zu verhalten, die in die Massen, und schon später einführen muss, darin den Satz einiger Methoden oder der Softwareprodukte zu sehen.

Wir betrachten eine Mangelhaftigkeit der Bereitschaft zu den ernsten Veränderungen.

Wie die Besitzer, als auch die Leiter vieler Projektorganisationen einfach zu den ernsten Veränderungen nicht fertig sind, die das Managementsystem die Organisation bei der informellen Einführung des process Herangehens unvermeidlich berührt (wollen da aller das schnelle Ergebnis bei den verhältnismäßig kleinen Verschachtelungen bekommen). Seine Einführung beginnend, anerkennen viele nicht, inwiefern die ernsten Bemühungen für das Erhalten der deutlichen Ergebnisse gefordert werden werden. Die Besitzer können die Pfade der realen Erhöhung der Effektivität der Gesellschaft auf Kosten vom Kauf (der Restrukturierung) der Aktiva, der Einführung der neuen Technologien und der Modernisierung der Ausrüstung, der Erweiterung der Absatzmärkte sehen, der Heranziehung der neuen Manager u.ä. brauchen, Sie die Situation zu analysieren und, zu entscheiden, auf die Verwaltung welcher Veränderungen ihnen wird die Uhrzeit wirklich ausreichen. Dabei kann der Teil der Aufgaben nach der Verwaltung der Veränderungen unmittelbar von den Besitzer koordiniert werden, andere sind auf die Top-Manager gesetzt oder sind den Konsultanten usw. übergeben Aber alle sollen sich die Prioritätsrichtungen und die Aufgaben der Entwicklung der Organisation, die die Projektarbeiten erfüllt, und die notwendigen dazu Ressourcen (in erster Linie – der Zeitaufwand der Besitzer und des Managements) bewußt sein. Die Andernfalls deklarierten Veränderungen werden nicht tatsächlich zurechtkommen, was oder zur formalen Einführung (und der Abwesenheit des praktischen Effektes), oder zur Unterbrechung der Projekte der Veränderungen bringen wird.

Wir betrachten einen Fall, wenn das System der Prozesse dem realen Business unangemessen ist.

Die Tätigkeit einer beliebigen Projektorganisation ist ein Ausführen der Prozesse. Die Leiter und die Fachkräfte verstehen es intuitiv, aber in der Regel sind adäquat in Verlegenheit, die Prozesse zu markieren. Zu welchem Ziel man sie markieren muss und, das System der Prozesse der Organisation, die die Projektarbeiten erfüllt bauen? Wem soll dieses System adäquat sein? Die Aufgaben der Erhöhung der Effektivität des Business und seiner weiteren Entwicklung bestimmen die Forderungen zu den Leitungsinstrumenten, die die Manager ausnutzen können. Der Blick auf die Gesellschaft wie auf das System der Prozesse und die Organisation der Verwaltung von ihnen sind eine des möglichen Herangehens an die Optimierung der Verwaltung des Business. Die adäquat markierten Prozesse und das aus ihnen aufgebaute System (manchmal sagen – das Netz) der Prozesse sollen dem Wesen des betrachteten Business und den Zielen seiner Entwicklung entsprechen.

Man braucht sich, nicht zu verwundern, dass die Einführung des process Herangehens den deutlichen Effekt nicht bringt, wenn sich die Geschäftsprozesse in der Organisation subjektiv herausheben, und das System der Prozesse ist formell aufgebaut entspricht dem realen Business nicht. Wenn die Besitzer zur Frage der Konstruktion des Business ebenso oberflächlich, wie einige Leiter und die Fachkräfte zur Markierung in der Organisation der Prozesse und der Bildung von ihnen die Systeme herankommen würden, so hätte solches Business kaum stattgefunden. Aber die verantwortlichen Menschen – die Besitzer der Projektorganisationen und die Manager der obersten Ebene – gehen dem Geschäft nach, und die Optimierung des Managementsystemes “auf den Prinzipien des process Herangehens und unter Berücksichtigung der Forderungen der Standards ISO 9001:2008” vertrauen den Leitern des Mittelgliedes und den Fachkräften …

Wir betrachten die Gründe, bringend zur Konstruktion des unangemessenen Systems der Prozesse in projekt-Organisationen.

Es existieren etwas Gründe, die zur Konstruktion des unangemessenen Systems der Prozesse in den Organisationen bringen, versuchend, das process Herangehen einzuführen. Es ist wichtig, sich zu erinnern, dass das markierte und aufgemachte dokumentarisch System der Prozesse, unangemessen dem realen Business, die echte, informelle Einführung des process Herangehens und dem Erhalten der deutlichen Ergebnisse vom Gesichtspunkt der Verbesserung des Business der Gesellschaft behindert.

Wofür die Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen, beschreiben, und dann reglementieren die Geschäftsprozesse, und ob es zur bemerkenswerten Größe der Effektivität bringt? Die Erfahrung führt vor, dass es keine direkte Abhängigkeit gibt. Außerdem, die Reglementierung der Prozesse bringt zur Vergrößerung der Effektivität oft nicht. Wenn die Prozesse der Organisation, die die Projektarbeiten erfüllt, nicht beschrieben sind (bedeutet um so mehr sind reglementiert), es, dass die Arbeit aufgrund der widerstandenen Normen und der Regeln geführt wird, die sich in den Verständen der Mitarbeiter fest halten. Die Menschen wissen, wie die Prozesse zu erfüllen und das von der Führung geforderte Ergebnis zu bekommen. Bei solcher Organisation der Arbeit sind die Verluste verschiedener Arten der Ressourcen (finanziell, materiell, menschlich und vorübergehend) unvermeidlich. Aber die Reglementierung, die nicht von der Analyse und von den Veränderungen existierende in Organisation begleitet wird, erfüllend die Projektarbeiten, gibt die Prozesse, den Effekt fast nicht.

Nichtsdestoweniger, die Prozesse kann muss und man und reglementieren für das Folgende beschreiben:
- der Analyse der Probleme, der Engpässe, der Verluste beim Ausführen der Prozesse mit der nachfolgenden Entwicklung und der Realisierung der Veranstaltungen nach der Verbesserung;
- die Standardisierungen der Tätigkeit, der Versorgung der Häufigkeit der Prozesse und der Möglichkeit der Leitung von ihnen;
- die Vertriebe der Erfahrung in andere Projektorganisationen (die Filialen, die neuen Organisationen, die die Projektarbeiten) erfüllen;
- die Vergleiche sich mit den Konkurrenten und die Verbesserung der Prozesse;
- Jener Bestimmung, wie die Arbeit (für die neuen Projektorganisationen, im Falle der Bildung der neuen Richtungen des Business in den existierenden Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen, u.ä. erfüllt werden soll);
- die Ansammlungen des Wissens und der Sendung ihren neuen Mitarbeitern (bei der Ausbildung, der Einstellung);
- für die Durchführung der inneren Audits.

Leider, in den russischen Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen, für das Erhalten des Zertifikates ISO entscheidet sich die Frage der Reglementierung der Prozesse meistens formell. Die in diesen Zielen verwendeten Arten der Dokumente sind ungeeignet. Oft entsteht die nächste Situation: die Mitarbeiter der Projektorganisation eine lange Zeit arbeiten über der Bildung der Dienstordnungen, und Ende diese Arbeit der Menschen beginnen, die Zweifeln zu quälen, ob es möglich ist (auch als konkret) diese Dienstordnungen weiter zu verwenden. Außerdem sind in den einheimischen Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen, die formalen Weisen der Vorstellung der Prozesse in den Dienstordnungen sehr verbreitet. Diese Weisen sind für die reale Analyse und die Verwaltung der Prozesse untauglich.

So die Abwesenheit bei den Leitern und den Mitarbeitern des Verständnisses der Ziele und der Aufgaben der Reglementierung (und ebenso lässt nicht zur Fertigkeiten, der adäquaten Methodiken und der Erfahrung) sie wie das nützliche Tool der Erhöhung der Effektivität der Tätigkeit der Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen zu verwenden.

Wir betrachten die Hauptfehler bei der Bildung des Systems der Kennziffern.

Irrtum ist die Meinung, dass die Einführung des process Herangehens nur die ausführliche Beschreibung und die Reorganisation der Prozesse ist. Selbst wenn der Projektorganisation gelingen wird, ihre einmaligen Verbesserungen zu erfüllen, so wird mit der Zeit die Effektivität wieder beginnen zu sinken. Es ist, da den Organisationen natürlich, wie auch den Menschen, es ist eigen, zu altern und, weniger beweglich, stark, fertig zu den Veränderungen zu werden. Die Prozesse muss man ständig verbessern, man muss die erreichten Niveaus der Effektivität dabei unterstützen. Es ohne dem Business adäquates System der Ziele und der Kennziffern für die Verwaltung der Prozesse zu machen es ist unmöglich. In ihm kann man sich überzeugen, eine Situation betrachtet, die niedriger beschrieben ist.

Wir werden, in der Organisation zulassen, die die Projektarbeiten erfüllt, markieren die Prozesse der obersten Ebene so und dann ist unkorrekt (ohne Rucksicht auf die realen Ketten der Bildung des Wertes, der Analyse der materiellen und informativen Ströme, der strategischen Ziele des Business u.ä.) detaillieren sie (die entsprechenden Schemen und die Liste erstellend). Dann bestimmt die Führung die Kennziffern für alle ausführlichen Prozesse, jeden von ihnen konsequent betrachtend und die Kennziffern bestimmend. Im Endeffekt wird sich aller Wahrscheinlichkeit nach erweisen, dass:
- Das aufgebaute System fragmentarisch (d.h. In ihr fehlt die Reihe der wichtigsten Kennziffern, die für die Verwaltung) notwendig sind;
- Der Teil der Kennziffern ist (es widersprüchlich bedeutet, dass die Errungenschaft einen von ihnen die Errungenschaft anderer usw. ausschließt);
- Die Kennziffern sind auf die Errungenschaft der strategischen Ziele der Projektorganisation, ihre allgemeine Produktivität und die Effektivität nicht ausgerichtet.

Aufgrund des ähnlichen Systems der Kennziffern ist es unmöglich, wirksam zu verwalten, da bei ihrer Konstruktion die folgenden Schlüsselfehler zugelassen waren:
- Es fehlte die Orientierung auf die strategischen Ziele der Organisation;
- Als Basis für die Bestimmung der Kennziffern wurde unangemessen dem realen Business das System der Prozesse verwendet;
- Es wurde die Orientierung auf das gewaschen-up Ergebnis und die Effektivität vom Gesichtspunkt der interfunktionalen Wechselwirkung nicht berücksichtigt (d.h. Auf “durchgehend” die Prozesse).

So, um tatsächlich geltend, adäquat den Zielen des Business das System der Kennziffern für die Verwaltung der Prozesse, dem Management der Organisation, die die Projektarbeiten erfüllt aufzubauen, man muss die bedeutenden Anstrengungen machen.

Wir betrachten einen Mangel der Geduld, des Wunsches und der Ressourcen, die für die reale Optimierung der Prozesse notwendig sind.

Die Besitzer der Projektorganisation und seine Leiter können aufrichtig zu zu wollen, das process Herangehen an die Verwaltung und sogar informell einführen, die entsprechende Lösung fassen. Aber eines Wunsches wenig – muss man die Ressourcen, die für die Verwirklichung der Veränderungen notwendig sind markieren. In erster Linie verhält sich zu solchen Ressourcen die Uhrzeit der Besitzer und der Leiter der Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen. Sie sollen sich und dem Wunsch eine lange Zeit aktiv mit Geduld wappnen, am Projekt teilzunehmen. Die Statistik behauptet, dass die Hauptgründe der Misserfolge der Projekte die Abwesenheit der Führung der Führung und die ungenügende Heranziehung des Personals sind. Erfahrungsgemäß, ist es beim Fehlen der Führung kompliziert, nach dem guten Ergebnis zu streben, selbst wenn der Finanzmittel genug und die äusserlichen Konsultanten herangezogen sind.

Also, die Besitzer und die Leiter der Organisation, die die Projektarbeiten erfüllt, sollen die Arbeitszeit für die Teilnahme am Projekt markieren und, die Heranziehung des Personals gewährleisten. Außerdem, für das Ausführen des Projektes der Einführung des process Herangehens muss man das Arbeitsteam aus den qualifizierten Fachkräften erstellen. Das Arbeitsteam soll mit dem Raum, der Computerausrüstung und der Verbindung gewährleistet sein, über die in der Praxis erprobten Methodiken der Einführung des process Herangehens zu verfügen. Die Methodiken können bei der Ausbildung bei den entsprechenden Fachkräften, den Erfahrungsaustausch mit anderen Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen, die Heranziehung der qualifizierten Rahmen von der Seite her, die Nutzung der Dienstleistungen der Konsultanten usw bekommen sein.

So fordert das Projekt der Einführung das process Herangehen von der Organisation bestimmter Aufwände. Man braucht, nicht zu denken, dass man nach den ernsten Ergebnissen streben kann, dabei der Kopeke nicht angelegt.

Wir betrachten ein Unvermögen, die Verwaltung der Prozesse zu organisieren.

Das prozessnyj Herangehen nur dann kann man eingeführt halten, wenn in der Organisation die Leitung der Prozesse durchgeführt wird. In vielen Gesellschaften blieb die Einführung des process Herangehens auf die Etappe der Beschreibung und der nachfolgenden Reglementierung der Prozesse stehen. Auf einigen Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen, waren die Systeme der Kennziffern erstellt. Jedoch ist nur in der sehr kleinen Zahl der Gesellschaften das Management zur Frage der Organisation der Verwaltung der Prozesse systematisch herangekommen.

Für die Verwaltung der Prozesse ist es ungenügend in den reglementierenden Dokumenten zu schreiben, dass die Prozesse von den Besitzern u.ä. zurechtkommen sollen Man ist notwendig, die tatsächlich entsprechenden geltenden Lenkungen zu erstellen. Solche Tätigkeit hängt von den Veränderungen in den Verständen der Leiter direkt ab, und es ist mit bestimmten Schwierigkeiten verbunden: es wird genug lange Zeit gefordert, damit die Führung zu denken anfing und, auf neue Weise zu arbeiten. Wenn im Laufe der Einführung die process Besitzer und die Leiter der obersten Ebene das Herangehen dieser Frage der Prioritätsaufmerksamkeit nicht zuteilen, so wird das Managementsystem die Prozesse kaum erstellt sein.

Wir betrachten eine Unfähigkeit, das System der ständigen Verbesserung der Prozesse zu erstellen.

Die Besitzer der Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen, können vor seiner Führung das Ziel setzen – das System der ständigen Verbesserung der Prozesse einzuführen (werden bemerken, was im Rahmen der Einführung QMS, es machen muss). Es ist als die formalen Deklarationen und einige entsprechende Ergänzungen in den Dokumenten die Sache jedoch oft weit geht nicht. Das System der fortlaufenden Verbesserungen wird in der Organisation nicht entstehen, die die Projektarbeiten von sich aus für ihre Realisierung erfüllt es sind die entsprechenden Mechanismen nötig, die in erster Linie das Personal motivieren. Wenn solche Mechanismen nicht erstellt werden, wird keiner positiven Veränderungen in der Gesellschaft geschehen.

Das materielle Interesse der Arbeiter an der Durchführung der Prozesse der Verbesserung soll mit der Bereitschaft der Leiter, die an diesem Prozess teilnehmen, aktiv unbedingt kombiniert werden, mit den Mitarbeitern zusammenzuwirken. Oft bildet sich in den Gesellschaften die Situation, wenn die Führung will (infolge des übermäßigen Ladens) mit den Verbesserungen (außer sich dem zu beschäftigen kann, die die deutliche Zunahme des Gewinns oder die Abkürzung der Aufwände bringen). Insbesondere haben die höchsten Manager keinen Wunsch gewöhnlich, irgendwelche kleine, unbedeutende Verbesserungen zu betrachten. So erweisen sich die Besitzer und die Gesellschaftsführer nicht im Zustand zu entwickeln und, das System der Verbesserungen, verwendend vorübergehend und die intellektuelle Ressource des mittleren Managements und der Fachkräfte einzuführen. Die Einführung des process Herangehens an die Verwaltung ist unvollständig in diesem Fall.

Der Terminus “Reengineering” und die Ideologie der Umgestaltung des Business für die Orientierung auf die Prozesse, und nicht “der Erfolg” der funktionalen Unterabteilungen, sind mit den Namen zwei amerikanischer Forscher auf dem Gebiet des Managements verbunden: Michaels Chammera (Michael Hammer) und James Tschampi (James Champy). Gerade haben sie Ende der achtziger Jahre – den Anfang 90 Jahre aufgehört, den Managern und den Fachkräften die standardmäßigen Fragen anscheinend aufzugeben “Inwiefern (schnell wirksam ist, ist billig) werden bei Ihnen diese oder jene Aufgaben erfüllt?” und haben in der Wurzel andere Frage gestellt: “Warum erzeugen Sie diese oder jene Arbeit überhaupt?”. Die Ergebnisse der Forschungen sie haben im Buch in 1993 veröffentlicht “Reengineering der Gesellschaften: das Manifest der Revolution im Business”.

Die Schlussfolgerungen, die Chammerom und Tschampi gemacht sind, man konnte auf jenen Moment revolutionär wirklich nennen. Sie behaupteten, dass:
1. Der unterdrückende Teil der Operation, hergestellt in den Organisationen, die die Projektarbeiten erfüllen, hatte keine Beziehung weder auf die Arbeit mit dem Besteller, noch zur Vergrößerung des Mehrwertes der Lebensmittel, und nur zur Aufrechterhaltung des inneren Funktionierens der Projektorganisationen;
2. Die Fachkräfte des engen Profils, die die lokalen Pflichten professionell erfüllen, hatten den Begriff über die Qualität der Lebensmittel auf der Abmeldung der ganzen Kette der Operationen nicht, von deren Teil sie (einfacher waren sagend, existierte die konkrete verantwortliche Person für das Endergebnis) nicht;
3. Die meiste Zeit auf das Ausführen der Bestellungen der Klienten nahmen die inneren Transaktionen ein: die Sendung der Informationen und der Arbeitsstufe zwischen den Abteilungen, die Vereinbarung ihrer Ergebnisse, die vielfache Kontrolle und die Umarbeitungen für die Fälle, wenn die Vision der Arbeit eines Dienstes mit dem Standpunkt anderer usw nicht übereinstimmte.

Als Allheilmittel von dieser verderblichen Situation Chammer und Tschampi haben den Blick auf die Organisation nicht wie auf die Gesamtheit der Dienste und der Abteilungen, und wie angeboten “die Fabrik der Geschäftsprozesse”. Der Begriff “der Geschäftsprozess” sie haben auf folgende Weise charakterisiert: “Unter “vom Prozess” wir verstehen den Satz der Operationen, die, genommen zusammen, das Ergebnis, das den Wert für den Konsumenten hat – zum Beispiel, erstellen, die Entwicklung des neuen Produktes”.

Wir werden bemerken, dass, die Konzeption, zukünftig entwickelnd “der Guru des Managements” stützten sich auf die praktische Erfahrung, die in den Stabsstrukturen NATO existierte, beschreibend die Dienstordnungen in den Termini der Prozesse nach der Technologie IDEF (darüber – ist es kaum niedriger) noch von 60 Jahren. Aber Chammer und Tschampi haben diese Idee für die Bedürfnisse des Business qualitativ entwickelt. Außer dem Terminus “der Geschäftsprozess” die Forscher haben noch einen grundlegenden Begriff der Konzeption – Reengineering (in einigen russischen Transkriptionen eingeführt: Reengineering), dessen Wesen in der Konstruktion der Tätigkeit schon der existierenden und funktionierenden Organisation besteht “von der Null” aber schon mit der Orientierung auf die Prozesse, und nicht die abgesonderten geschlossenen Funktionen. Wie in 1993 Chammer und Tschampi ausgerufen haben: “man muss allen von neuem beginnen!”.

Wir betrachten die Mittel zur Beschreibung von Geschäftsprozessen.

Auf dem heutigen Markt der Software für die Beschreibung und die Modellierung der Geschäftsprozesse “verbreitet” man kann zwei Technologien nennen:
1. IDEF (en.: Integrated DEFinition for Function modeling – das integrierte Mittel für die Funktionale Modellierung), vorgestellt von einer ganzen Reihe der Lebensmittel einiger Hersteller.
Die Beispiele der Lebensmittel: BPwin und ERwin (der Hersteller – Computer Associates), Design/IDEF von MetaSoft Corporation, Rational Rose von Rational Software.
2. EPC (oder nah ihr die Technologie UML – Unified Modeling Language), realisiert in der Familie der Lebensmittel ARIS der deutschen Firma IDS Scheer AG oder russisch “ИНТАЛЕВ: der Navigator”.
In Russland ist die Meinung, dass beide Teams der Softwareprodukte logisch populär, auf die sogenannten CASE-Mittel (en.: Computer-Aided Software/Systems Engineering – das System der Softwareentwicklung). Diese Meinung, wie es uns scheint, wird darauf gegründet, dass auch IDEF, und EPC für die Automatisierung der Geschäftsprozesse breit verwendet werden. Jedoch gibt es in Funktionale zwei Systeme, und entsprechend der vernünftigen Praxis ihrer Anwendung den wesentlichen Unterschied: wenn die Lebensmittel, die auf der Technologie IDEF gegründet sind, für die Beschreibung der Prozesse auf den niedrigen mechanischen Niveaus vorbestimmt sind (d.h. eine folgende Etappe in der Beschreibung ist schon die Bildung des Programmcodes), so ist EPC ein Mittel der Beschreibung hoch, einfacher sagend “menschlich” des Niveaus. So nach unserer Meinung, zu den CASE-Mitteln korrekt, nur die IDEF-Lebensmittel zu bringen, während EPC – zur selbständigen Technologie nach der methodischen Beschreibung der Prozesse. Zu den Aufgaben unseres Artikels gehört die Analyse der technischen Feinheiten der gegebenen Systeme nicht, und wir werden von der Untersuchung ihrer Möglichkeiten vom Standpunkt Reengineering beschränkt werden.

Wir werden die Charakteristiken beider Technologien tabellieren.

Die Tabelle – die Vergleichenden Charakteristiken der Technologien IDEF und EPC
Charakterisierung IDEF EPC
Objekte Beschreibung 1. Die Ströme der Funktionen
2. Ressourcen (einschließlich der Informationen)
3. Organisationseinheiten (Mitglieder)
4. Control Aktionen
1. Baum der Ziele
2. Organisationsstruktur
3. Streams von Funktionen und Ereignissen
4. Die Ströme der Ressourcen
5. Die Ströme der Informationen
6. Wertschöpfungskette
7. Entities (Eigenschaften) von Objekten
Format der Daten (Semantik) Fest definierten Standard Willkürliche (vorbehaltlich der allgemeinen Logik des Prozesses)
Die Anzahl der Objekte im Diagramm Von 2 bis 8 Jeder
Die Logik des Bauprozesses Das Prinzip der Herrschaft einer Funktion auf ein anderes Die zeitliche Abfolge von Funktionen
Merkmale der Beziehungen zwischen Objekten Bedingt durch die Richtung der Kommunikation (dh 4 Typen: links, rechts, oben und unten, um die Funktion) + Kommentare Bedingt durch individuelle Merkmale (Attribute)-Bindung, dh praktisch unbegrenzte Anzahl von


Wir werden das Beispiel eines konkreten Prozesses – anführen “das Ausführen der Bestellung des Klienten” – beschrieben in den Formaten beider Technologien. Auf der Zeichnung ist das IDEF-Diagramm vorgestellt.

Das IDEF-Diagramm des Prozesses das Ausführen der Bestellung des Klienten
Das IDEF-Diagramm des Prozesses “das Ausführen der Bestellung des Klienten”


Es ist klar, dass das Endergebnis der Beschreibung des existierenden ins Leben tatsächlich Prozesses, in welchem den Format es erzeugt wurde, identisch sein wird. Jedoch gibt es auch die wesentlichen Unterschiede in Techniken die Beschreibungen, die verschieden zulassen, einen ein und derselbe Prozess zu betrachten. Nur wichtigste von ihnen:
1. Die IDEF-Diagramme sind mehr statisch, da strukturell (hierarchisch) die Wechselbeziehungen zwischen den Funktionen widerspiegeln, aber tatsächlich sagen nichts über ihr Verhältnis in der Uhrzeit. Es gibt IDEF den Vorteil, da es in den Formaten EPC nicht offenbar ist, welche Funktion welcher, einerseits, verwaltet (wenn handelt es sich um den angelegten Prozess) nur nicht, aber, mit anderem, enthält auch jenen Mangel, dass es ohne vorübergehende Wechselbeziehung der Funktionen die Prozesse außerordentlich kompliziert ist, ihren potentiellen Teilnehmern zu erklären und, also einzuführen.
2. Das Format der IDEF-Diagramme ist hart aufgegeben: man kann nur von 2 bis zu 8 Funktionen auf einem Schema darstellen, – was die Stufe der Freiheit in der schöpferischen Beschreibung der Prozesse stark verringert und entzieht das Diagramm der Individualität.
3. Diese Beschränkung das Plus die Notwendigkeit, alle wesentlichen Details und die Eigenschaften des Prozesses widerzuspiegeln machen die IDEF-Diagramme von den überlasteten spezifischen Bezeichnungen – sie werden von den Benutzern schlecht wahrgenommen.
4. Das deutlich formalisierte Herangehen IDEF erleichtert die Wechselwirkung der Hersteller und Implementierer die Benutzersoftwaren, da es den technischen Arbeitern leichter ist, auf der allgemeinen Sprache in der Regel zu sprechen.

Alle obenangeführten Faktoren zwingen uns, die Schlussfolgerung darüber zu ziehen, dass für die Aufgaben gerade des Finanzmanagements produktiver und bequem die Technologie EPC ist, auf deren Basis werden wir weiter und die Arbeit bauen.


Die Quellen:
1. Hammer M., Tschampi G. Reinscheniring der Gesellschaften: das Manifest der Revolution im Business. Die Gasse – SPb: der Verlag der St.-Petersburger Universität, 1997.
2. Borovkov P. Die Ideologie des prozessorientierten Ansatzes und Technik Beschreibungen von Geschäftsprozessen. – 2008 [http://www.klerk.ru/boss/articles/106655]
3. Repin W.W. Business Prozesse die Gesellschaften. Die Konstruktion, die Analyse, die Reglementierung. M.: Standards und die Qualität, 2007. – 240 p.

Der Autor: Челябэнергопроект
Das Datum: 23.03.2010

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