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L'approche processus à la description de l'organisation conception des processus métier
La SARL “Челябэнергопроект” a reçu avec succès le certificat de la conformité, qui certifie que le système du management de la qualité correspond aux exigences la norme d'État ISO 9001-2008. Un des plus important (et les plus complexe) les exigences ISO 9001:2008 est l'implantation de processus l'approche. Le standard recommande d'affecter les procès et organiser la gestion d'eux, mais dans lui on ne prescrit pas le mécanisme de ces actions. Les chefs de plusieurs compagnies, en procédant à l'élaboration et l'implantation système de gestion de la qualité, disent sur le caractère informel de l'implantation, qu'eux non le certificat sur système de gestion de la qualité, combien de tant intéresse les améliorations réelles, qui doivent apparaître pendant l'implantation. Cependant à la réalisation pratique du projet apparaissent beaucoup de difficultés. C'est pourquoi, malheureusement, la direction des organisations, qui accomplissent les travaux d'étude, aspire à se limiter assez souvent à l'exécution des formalités ISO. Le système devient aussi formel, mais chez le personnel apparaît la relation négative vers système de gestion de la qualité, ainsi que vers processus l'approche, qui est sa partie la plus importante.

Nous examinerons une série des problèmes liés avec par l'implantation de processus l'approche dans les organisations russes de projets:
- l'incompréhension par le management de la nécessité de l'implantation de processus l'approche comme les idéologies;
- l'indisponibilité vers les changements sérieux de la structure de la gestion de la compagnie (et dans la structure d'organisation);
- la construction du système des procès inadéquats au business réel de la compagnie;
- l'incompréhension de celui-là, la réglementation des procès pourquoi est nécessaire et comment correctement cela faire;
- les bogues à la création du système des paramètres, la coordination des procès et les paramètres;
- l'absence de la patience nécessaire, le désir et les ressources nécessaires à l'optimisation réelle des procès;
- l'incapacité organiser la gestion des procès;
- l'incapacité à créer le système de l'amélioration constante des procès (i.e. incorporer le cycle PDCA).

Nous examinerons processus l'approche comme l'idéologie.

Dans quoi de la raison des problèmes indiqués ? Pourquoi réel, et non l'implantation formelle de l'approche de la processus gestion est une telle affaire complexe ? La difficulté consiste en manque de la place de leader de la direction et l'entraînement du personnel. Les changements sont nécessaires, avant tout, dans les esprits des collaborateurs de l'organisation de projets. Ils doivent être prêts et aspirer à utiliser les nouveaux modes de gestion, et cela demande l'encouragement impératif par la direction. le management de la compagnie est engagé à se rapporter vers processus l'approche, avant tout, comme vers l'idéologie, qui il faut incorporer dans les masses, et déjà ensuite voir dans lui l'assortiment de certaines méthodes ou les produits de programme.

Nous examinerons l’insuffisance de la volonté aux changements sérieux.

Comme les propriétaires, et les chefs de plusieurs organisations de projets ne sont pas prêts simplement aux changements sérieux, qui est inévitablement abordé le système de gestion l'organisation à l'implantation informelle de processus l'approche (puisque tout veulent recevoir le résultat rapide à d'assez petits placements). En procédant à son implantation, plusieurs ne comprennent pas, autant les efforts sérieux demandera pour la réception des résultats sensibles. Les propriétaires peuvent voir les voies de l'augmentation réelle de l'efficacité de la compagnie aux frais de l'achat (restructuration) des actifs, les implantations des nouvelles technologies et la mise à niveau de l'équipement, l'extension des débouchés, la poursuite des nouveaux managers etc. Par lui se trouve analyser la situation et décider, sur la gestion de quels changements ils auront en effet un temps. De plus la partie des tâches de la gestion des changements peut être coordonnée directement par les propriétaires, les autres sont confiés aux top managers ou sont transmis aux consultants etc. Mais tous doivent se rendre compte des directions prioritaires et les tâches du développement de l'organisation accomplissant les travaux d'étude, et les ressources nécessaires à cela (en premier lieu – les dépenses du temps des propriétaires et le management). Dans le cas contraire changements déclarés ne seront pas dirigés réellement qu'amènera ou à l'implantation formelle (et l'absence de l'effet pratique), ou vers le stoppage des projets des changements.

Nous examinerons le cas, quand le système des procès est inadéquat au business réel.

L'activité de n'importe quelle organisation de projets est une exécution des procès. Les chefs et les spécialistes comprennent par intuition cela, mais, en général, embarrassent adéquatement pour affecter les procès. Il est nécessaire de les affecter dans quel but et construire le système des procès de l'organisation accomplissant les travaux d'étude ? À quoi ce système doit être adéquat ? Les tâches de l'augmentation de l'efficacité du business et son développement ultérieur définissent les exigences aux outils de la gestion, de qui peuvent se servir les managers. Le regard sur la compagnie comme sur le système des procès et l'organisation de la gestion d'eux sont unes des approches possibles vers l'optimisation de la gestion du business. Les procès adéquatement affectés et le système construit d'eux (parfois disent – le réseau) les procès doivent correspondre à l'essence du business examiné et les buts de son développement.

Ne se trouve pas s'étonner que l'implantation de processus l'approche n'apporte pas l'effet sensible, quand les procès commerciaux à l'organisation sortent subjectivement, mais le système des procès est construit formellement et ne correspond pas au business réel. Si les propriétaires abordaient une question les constructions du business aussi superficiellement, comme certains chefs et les spécialistes vers la mise en relief dans l'organisation des procès et la création d'eux les systèmes, un tel business aurait lieu peu probablement. Mais les gens responsables – les propriétaires des organisations de projets et les managers du niveau supérieur – se mettent au travail, mais l'optimisation du système de gestion “sur les principes de processus l'approche et en tenant compte des exigences des standards ISO 9001:2008” croient aux cadres intermédiaires et les spécialistes …

Nous examinerons les raisons amenant à la construction du système inadéquat des procès dans les organisations de projets.

Il y a quelques raisons amenant à la construction du système inadéquat des procès dans les organisations, tentant d'incorporer processus l'approche. Il est important de se rappeler que le système affecté et régularisé pièces à l'appui des procès inadéquats au business réel, empêche l'implantation originale informelle de processus l'approche et la réception des résultats sensibles du point de vue de l'amélioration du business de la compagnie.

Pour quoi les organisations accomplissant les travaux d'étude, décrivent, mais puis réglementent les procès commerciaux, et si amène cela à la croissance considérable de l'efficacité ? L'expérience montre que la dépendance directe est absente. De plus, la réglementation des procès n'amène pas souvent à l'augmentation de l'efficacité. Si les procès de l'organisation accomplissant les travaux d'étude, ne sont pas décrits (et surtout ne sont pas réglementés), cela signifie que le travail est conduit à la base des normes résistées et les règles, qui se tiennent solidement dans les esprits des collaborateurs. Les gens connaissent, comment accomplir les procès et recevoir le résultat demandé par la direction. À une telle organisation du travail sont inévitables les pertes des divers aspects des ressources (financier, matériel, humain et temporaire). Mais la réglementation non accompagnée par l'analyse et les changements existant à organisation, accomplissant les travaux d'étude, ne donne presque pas les procès, l'effet.

Néanmoins, les procès peut et il faut décrire et réglementer pour le suivant:
- l'analyse des problèmes, les secteurs difficiles, les pertes à l'exécution des procès avec l'élaboration ultérieure et l'implémentation des mesures selon l'amélioration;
- les standardisations de l'activité, le support de la répétition des procès et la possibilité de la gestion d'eux;
- les distributions de l'expérience dans d'autres organisations de projets (les filiales, les nouvelles organisations accomplissant les travaux d'étude);
- les comparaisons d'avec les concurrents et les améliorations des procès;
- cette définition, comme on doit accomplir le travail (pour les nouvelles organisations de projets, en cas de la création des nouvelles directions du business dans les organisations existant accomplissant les travaux d'étude, etc.);
- les emmagasinages des connaissances et la transmission à leurs nouveaux collaborateurs (à l'enseignement, l'embauche);
- pour la tenue des audits intérieurs.

Malheureusement, dans les organisations russes accomplissant les travaux d'étude, pour la réception du certificat ISO la question de la réglementation des procès se décide le plus souvent formellement. Les aspects utilisés dans ces buts des documents sont incommodes. Apparaît souvent la situation suivante: les collaborateurs de l'organisation de projets le long temps travaillent sur la création des règlements, mais à la fin de ce travail des gens commencent à tourmenter les doutes, si on peut (et comme concrètement) ces règlements est plus loin d'utiliser. En outre dans les organisations nationales accomplissant les travaux d'étude, on beaucoup répand les moyens formels de la représentation des procès dans les règlements. Ces moyens sont inaptes pour l'analyse réelle et la gestion des procès.

Ainsi, l'absence chez les chefs et les collaborateurs de la compréhension des buts et les tâches de la réglementation (mais aussi les habitudes, les méthodes adéquates et l'expérience) ne permet pas de l'utiliser comme l'outil utile de l'augmentation de l'efficacité de l'activité des organisations accomplissant les travaux d'étude.

Nous examinerons les bogues principales à la création du système des paramètres.

L'erreur est l'opinion que l'implantation de processus l'approche est seulement la description détaillée et la réorganisation des procès. Même si l'organisation de projets réussit à les accomplir les améliorations, avec le temps l'efficacité commencera à baisser de nouveau. C'est naturel, puisque aux organisations, comme aux gens, il est naturel de vieillir et devenir moins mobile, fort, prêt aux changements. Il faut améliorer les procès constamment, il est nécessaire de supporter de plus les niveaux atteints de l'efficacité. Faire cela sans système adéquat au business des buts et les paramètres pour la gestion des procès il est impossible. On peut se persuader de cela, ayant examiné la situation décrite plus bas.

Nous admettrons, dans l'organisation accomplissant les travaux d'étude, affectent les procès du niveau supérieur ainsi, mais puis est incorrect (sans compte des chaînes réelles de la création de la valeur, l'analyse des trafics matériels et d'information, les objectifs stratégiques du business etc.) les détaillent (en créant les schémas correspondants et le répertoire). Puis la direction définit les paramètres pour tous les procès détaillés, en examinant successivement chacun d'eux et en définissant les paramètres. Au total, probablement, se trouvera que:
- le système construit est fragmentaire (i.e. dans elle une série des paramètres les plus importants nécessaires à la gestion) manque;
- la partie des paramètres est contradictoire (cela signifie que l'acquisition d'un d'eux exclut l'acquisition d'autre etc.);
- les paramètres ne sont pas orientés vers l'acquisition des objectifs stratégiques de l'organisation de projets, sa productivité totale et l'efficacité.

À la base du système semblable des paramètres il est impossible effectivement de diriger, puisque à sa construction on admettait les bogues suivantes clés:
- l'orientation vers les objectifs stratégiques de l'organisation manquait;
- à titre de la base pour la définition des paramètres on utilisait le système inadéquat au business réel des procès;
- on ne prenait en considération pas l'orientation sur le lave-up résultat et l'efficacité du point de vue de la coopération interfonctionnelle (i.e. sur “de part en part” les procès).

Ainsi, pour construire agissant réellement, adéquat aux buts du business le système des paramètres pour la gestion des procès, le management de l'organisation accomplissant les travaux d'étude, il est nécessaire de faire les efforts considérables.

Nous examinerons le manque de la patience, le désir et les ressources nécessaires à l'optimisation réelle des procès.

Les propriétaires de l'organisation de projets et ses chefs peuvent sincèrement vouloir informellement incorporer processus l'approche de la gestion et même prendre la décision correspondante. Mais un désir peu – il est nécessaire d'assigner les ressources nécessaires à la réalisation des changements. En premier lieu à telles ressources se rapporte le temps des propriétaires et les chefs des organisations accomplissant les travaux d'étude. Ils doivent s'armer de patience et par le désir le long temps participer activement au projet. La statistique affirme que les raisons principales des échecs des projets sont l'absence de la place de leader de la direction et l'entraînement insuffisant du personnel. Comme montre l'expérience, en l'absence de la place de leader il est difficile d'obtenir un bon résultat, même si des ressources financières assez et on attire les consultants extérieurs.

Donc, les propriétaires et les chefs de l'organisation accomplissant les travaux d'étude, doivent affecter le temps de travail pour la participation au projet et assurer l'entraînement du personnel. Outre cela, pour l'exécution du projet de l'implantation de processus l'approche il est nécessaire de créer le groupe ouvrier des spécialistes qualifiés. Le groupe ouvrier doit être assuré par le local, l'équipement informatique et le lien, posséder les méthodes testées pratiquement de l'implantation de processus l'approche. Les méthodes peuvent être reçues à l'enseignement chez les spécialistes correspondants, l'échange d'expérience avec d'autres organisations accomplissant les travaux d'étude, la poursuite des effectifs qualifiés de la partie, l'utilisation des services des consultants etc.

Ainsi, le projet de l'implantation processus demande l'approche à l'organisation des dépenses définies. Ne se trouve pas penser que l'on peut obtenir les résultats sérieux, n'ayant pas mis de plus le copeck.

Nous examinerons l’incapacité organiser la gestion des procès.

On peut trouver l'approche protsessnyj seulement alors incorporé, quand à l'organisation se réalise la gestion des procès. Dans plusieurs compagnies l'implantation de processus l'approche s'arrêtait à l'étape de la description et la réglementation ultérieure des procès. Sur certaines organisations accomplissant les travaux d'étude, il y avait des systèmes des paramètres. Cependant seulement en très petite quantité de compagnies le management systémique a abordé une question les organisations de la gestion des procès.

Pour la gestion des procès il y a d'écrire pas assez de dans les documents réglementant que les procès doivent être dirigés par les propriétaires etc. Il est nécessaire de créer les dispositifs de commande correspondants agissant réellement. Une telle activité dépend directement des changements des esprits des chefs, mais c'est lié aux complexités définies: on demande assez de long temps pour que la direction commence à penser et travailler à la nouvelle manière. Si pendant l'implantation les processus propriétaires et les chefs du niveau supérieur ne donnent pas l'approche à cette question de l'attention prioritaire, le système de gestion les procès sera créé peu probablement.

Nous examinerons l’incapacité à créer le système de l'amélioration constante des procès.

Les propriétaires des organisations accomplissant les travaux d'étude, peuvent fixer devant sa direction le but – incorporer le système de l'amélioration constante des procès (nous sélectionnerons que dans le cadre de l'implantation faire cela il est nécessaire). Il est souvent plus loin Cependant que les déclarations formelles et certains compléments correspondants dans les documents l'affaire ne vont pas. Le système des améliorations continues n'apparaîtra pas dans l'organisation accomplissant les travaux d'étude, son implémentation demande les mécanismes correspondants en premier lieu motivant le personnel. Si tels mécanismes ne sont pas créés, d'aucuns changements positifs de la compagnie ne se passera pas.

L'intérêt matériel des travailleurs à la tenue des procès de l'amélioration doit absolument se marier avec empressement les chefs participant dans ce procès, activement coopérer avec les collaborateurs. Souvent dans les compagnies il y a une situation, quand la direction ne veut pas et ne peut pas (en vertu de chargement excessif) occuper des améliorations (excepté ceux qui font l'accroissement sensible du bénéfice ou la réduction des dépenses). En particulier, les managers supérieurs n'ont pas d'habitude de désir d'examiner quelques améliorations menues insignifiantes. Ainsi, les propriétaires et les chefs de la compagnie sont incapables d'élaborer et incorporer le système des améliorations, utilisant temporaire et la ressource intelligente du moyen management et les spécialistes. L'implantation de processus l'approche de la gestion est dans ce cas incomplète.

Le terme “la réingénierie” et l'idéologie elle-même de la reconstruction du business pour l'orientation sur les procès, et non “le succès” des subdivisions fonctionnelles, sont liés aux noms de deux investigateurs américains dans le domaine du management: de Michael Hammera (Michael Hammer) et James Champi (James Champy). Notamment ils à la fin des années 80 – le début de 90 années ont cessé de donner aux managers et les spécialistes les questions standard comme “Autant il est effectif (vite, il est bon marché) chez vous on accomplit n'importe quelles tâches ?” mais ont posé dans la racine une autre question: “Pourquoi vous produisez en général n'importe quel travail ?”. Ils en 1993 ont publié les résultats des études dans le livre “Réingénierie des multinationales: le Manifeste de la révolution dans le business”.

Les sorties faites par Hammer et Champi, on pouvait en effet sur ce moment d'appeler révolutionnaire. Ils affirmaient que:
1. La partie réprimant de l'opération, produit dans les organisations accomplissant les travaux d'étude, n'avait pas aucune relation ni au travail avec le client, ni vers l'augmentation du coût ajouté des produits, mais seulement vers le maintien du fonctionnement intérieur des organisations de projets;
2. Les spécialistes du profil étroit accomplissant les professionnellement devoirs locaux, n'avaient pas la notion sur la qualité des produits sur la sortie de toute la chaîne des opérations, par la partie de qui ils étaient (plus facilement en disant, il n'y avait pas responsable concret pour le résultat final);
3. La grande partie du temps sur l'exécution des commandes des clients était occupée par les transactions intérieures: le transfert d'information et les étapes des travaux entre les services, les coordinations de leurs résultats, le contrôle multiple et les modifications dans les cas où la vision du travail d'un service ne coïncidait pas avec le point de vue l'autre etc.

À titre de la panacée de cette situation nuisible Hammer et Champi ont proposé le regard sur l'organisation non comme sur l'ensemble des services et les services, mais comme “la fabrique des procès commerciaux”. La notion elle-même “le procès commercial” ils ont caractérisé comme il suit: “Sous “par le procès” nous comprenons l'assortiment des opérations, qui, pris ensemble, créent le résultat ayant la valeur pour le consommateur – par exemple, l'élaboration du nouveau produit”.

Nous sélectionnerons que, en élaborant la conception, futur “le Gourou du management” s'appuyaient sur l'expérience pratique existant dans les structures d'état-major de l'OTAN, décrivant les règlements dans les termes des procès selon la technologie IDEF (sur lui – est un peu plus bas) encore dès 60 ans. Mais Hammer et Champi ont développé qualitativement cette idée pour les besoins du business. En dehors du terme “le procès commercial” les investigateurs ont introduit encore une notion fondamentale de la conception – la réingénierie, l'essentiel de qui consiste en construction de l'activité déjà l'organisation existant et fonctionnant “du zéro” mais déjà avec l'orientation vers les procès, et non les fonctions séparées fermées. Comme ont proclamé en 1993 Hammer et Champi: “il Faut commencer de nouveau!”.

Nous examinerons les moyens de la description des procès commerciaux.

Sur le marché d'aujourd'hui des moyens de programme pour la description et le modelage des procès commerciaux “répandu” on peut appeler deux technologies:
1. IDEF (eng. Integrated DEFinition for Function modeling – le Moyen intégré pour le Modelage Fonctionnel), présenté par la variété des produits de quelques architectes.
Les exemples des produits: BPwin et ERwin (l'architecte – Computer Associates), Design/IDEF de MetaSoft Corporation, Rational Rose de Rational Software.
2. EPC (ou de parenté à celle-ci la technologie UML – Unified Modeling Language), réalisé dans la famille des produits ARIS de la société germanique IDS Scheer AG ou russe “ИНТАЛЕВ: le Navigateur”.
En Russie l'opinion est populaire que les deux groupes des produits de programme porter logiquement vers de soi-disants CASE-moyens (eng. Computer-Aided Software/Systems Engineering – les Systèmes de l'Élaboration du Logiciel). Cette opinion, comme il nous semble, se fonde sur ce qu'IDEF, et EPC sont utilisés largement pour l'automatisation des procès commerciaux. Cependant, à fonctionnels de deux systèmes, et, en conséquence, à la pratique raisonnable de leur application il y a une différence essentielle: si les produits fondés sur la technologie IDEF, sont destinés à la description des procès aux niveaux bas de machine (i.e. l'étape suivante dans la description est déjà la création du code de programme), EPC est un moyen de la description haut, en disant plus facilement “humain” le niveau. Ainsi, à notre avis, vers les CASE-moyens de porter correctement seulement les IDEF-produits, tandis qu'EPC – vers la technologie indépendante selon la description méthodique des procès. L'analyse des finesses techniques des systèmes donnés n'entre pas dans les tâches de notre article, et nous nous limiterons à l'analyse de leurs possibilités du point de vue de la réingénierie.

Nous présenterons en tableau les caractéristiques des deux technologies.

Le tableau – les caractéristiques Comparatives des technologies IDEF et EPC
Caractérisation IDEF EPC
Description des objets 1. Les trafics des fonctions
2. Les ressources (y compris d'information)
3. Les subdivisions (participants) d'organisation
4. Les actions dirigeant
1. L'arbre des buts
2. La structure d'organisation
3. Les trafics des fonctions et les événements
4. Les trafics des ressources
5. Les trafics de l'information
6. Les chaînes du coût ajouté
7. De l'essence (propriété) des objets
Le format de la représentation des données (la sémantique) Le standard durement donné Arbitraire (avec l'observation de la logique totale du procès)
Le nombre des objets sur le schéma De 2 jusqu'à 8 Chacun
La logique de la construction du procès Le principe de la domination d'une fonction sur l'autre La séquence chronologique de l'exécution des fonctions
Les caractéristiques des liens entre les objets Est définie par la direction du lien (i.e. 4 types: à gauche, à droite, par dessus et en bas par rapport à la fonction) + les commentaires Est défini par les propriétés (attributs) individuelles du lien, i.e. le nombre pratiquement non limité


Nous citerons l'exemple d'un procès concret – “Exécution de la commande du client” – décrit dans les formats des deux technologies. Sur le Dessin on présente l'IDEF-diagramme.

IDEF-diagramme du procès l'Exécution de la commande du client
IDEF-diagramme du procès “l'exécution de la commande du client”


Il est clair que le résultat final de la description du procès existant réellement à la vie, dans quel le format il était produit, sera identique. Cependant, il y a des différences essentielles à techniques les descriptions, qui permettent différemment d'examiner le même procès. Voici seulement les plus important d'eux:
1. Les IDEF-diagrammes sont plus statiques, puisque reflètent les corrélations structurales (hiérarchiques) entre les fonctions, mais pratiquement ne disent rien sur leur rapport dans le temps. Cela, d'une part, donne IDEF l'avantage, puisque dans les formats EPC imprévisible, quelle fonction par quel dirige (si seulement il ne s'agit pas du procès mis), mais, avec l'autre, contient ce manque que sans corrélation temporaire des fonctions il est extraordinairement difficile d'expliquer les procès à leurs participants potentiels et, donc, incorporer.
2. Le format des IDEF-diagrammes est durement donné: on peut afficher seulement de 2 à 8 fonctions sur un schéma, – que réduit fortement le degré de la liberté dans la description créatrice des procès et prive le diagramme de l'individualité.
3. Le même bornage plus la nécessité de refléter tous les détails essentiels et les propriétés du procès font les IDEF-diagrammes par les désignations surchargées spécifiques – ils sont perçus mal par les utilisateurs.
4. L'approche nettement formalisée IDEF facilite la coopération des architectes et exécutants du logiciel appliqué, puisque aux travailleurs techniques, en général, il est plus facile de parler sur le terrain d'entente.

Tous les facteurs énumérés ci-dessus nous obligent à faire la sortie sur ce que pour les tâches notamment le management financier plus productive et confortable est la technologie EPC, sur la base de qui nous et construirons ensuite le travail.


Les sources:
1. Hammer M., Champi Dzh. Réingénierie des multinationales: le Manifeste de la révolution dans le business. La ruelle avec eng. – Saint-Pétersbourgs: Maison d'édition de Université de S.-Pétersbourg, 1997.
2. Borovkov P. l'Idéologie de processus l'approche et la technique de la description des procès commerciaux. – 2008 [http://www.klerk.ru/boss/articles/106655]
3. Repin V.V. Business-processus de la compagnie. La construction, l'analyse, la réglementation. M.: Standards et qualité, 2007. – 240 p.

L'auteur: Челябэнергопроект
La date: 23/03/2010

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