The Web-site of design Company Chelyabenergoproekt in English   English
Проектные работы в проектной организации Челябэнергопроект Заказать проектные работы в письме к проектной организации Челябэнергопроект Карта сайта
Die Web-seite der Projektorganisation Tscheljabenergoprojekt in Deutsch   Deutsch




Création de site web société française Chelyabenergoproekt   Française

   Облако тегов на сайте проектной организации Челябэнергопроект
Проекты интеллектуального мастерства!
новости компании
30.12.2015 С Новым годом!
Администрация ...
21.12.2015 С Днём Энергетика!
Уважаемые друзья и коллеги! Поздравляю вас с нашим большим праздником – Днем Энергетика! ...



новости отрасли
объекты Ростехнадзора
  Облако тегов
проектирование монтаж ключ котел кран сертификат ГОСТ ремонт заказЧелябинск

Процессный подход к описанию бизнес-процессов проектной организации
ООО «Челябэнергопроект» успешно получил сертификат соответствия, который удостоверяет, что система менеджмента качества соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001:2008). Одним из важнейших (и самых сложных) требований ИСО 9001:2008 является внедрение процессного подхода. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство организаций, которые выполняют проектные работы, нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью.

Рассмотрим ряд проблем, связанных с внедрением процессного подхода в российских проектных организациях:
- непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
- неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);
- построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;
- непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это сделать;
- ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;
- отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;
- неумение организовать управление процессами;
- неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA).

Рассмотрим процессный подход как идеологию.

В чем причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы, прежде всего, в умах сотрудников проектной организации. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу, прежде всего, как к идеологии, которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.

Рассмотрим недостаточность готовности к серьезным изменениям.

Как владельцы, так и руководители многих проектных организаций просто не готовы к серьезным изменениям, которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Собственники могут видеть пути реального повышения эффективности компании за счет покупки (реструктуризации) активов, внедрения новых технологий и модернизации оборудования, расширения рынков сбыта, привлечения новых менеджеров и т. п. Им стоит проанализировать ситуацию и решить, на управление какими изменениями у них действительно хватит времени. При этом часть задач по управлению изменениями может координироваться непосредственно собственниками, другие возложены на топ-менеджеров или переданы консультантам и т. д. Но все должны осознавать приоритетные направления и задачи развития организации, выполняющей проектные работы, и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь – затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений.

Рассмотрим случай, когда система процессов неадекватна реальному бизнесу.

Деятельность любой проектной организации – это выполнение процессов. Руководители и специалисты интуитивно понимают это, но, как правило, затрудняются адекватно выделить процессы. С какой целью необходимо выделять их и строить систему процессов организации, выполняющей проектные работы? Чему эта система должна быть адекватна? Задачи повышения эффективности бизнеса и дальнейшего его развития определяют требования к инструментам управления, которыми могут воспользоваться менеджеры. Взгляд на компанию как на систему процессов и организация управления ими являются одними из возможных подходов к оптимизации управления бизнесом. Адекватно выделенные процессы и построенная из них система (иногда говорят – сеть) процессов должны соответствовать сущности рассматриваемого бизнеса и целям его развития.

Не стоит удивляться, что внедрение процессного подхода не приносит ощутимого эффекта, когда бизнес-процессы в организации выделяются субъективно, а система процессов построена формально и не соответствует реальному бизнесу. Если бы собственники подходили к вопросу построения бизнеса так же поверхностно, как некоторые руководители и специалисты к выделению в организации процессов и созданию из них системы, то такой бизнес вряд ли состоялся бы. Но ответственные люди – владельцы проектных организаций и менеджеры верхнего уровня – занимаются делом, а оптимизацию системы управления «на принципах процессного подхода и с учетом требований стандартов ИСО 9001:2008» доверяют руководителям среднего звена и специалистам…

Рассмотрим причины, приводящих к построению неадекватной системы процессов в проектных организациях.

Существует несколько причин, приводящих к построению неадекватной системы процессов в организациях, пытающихся внедрить процессный подход. Важно помнить, что выделенная и оформленная документально система процессов, неадекватная реальному бизнесу, препятствует подлинному, неформальному внедрению процессного подхода и получению ощутимых результатов с точки зрения улучшения бизнеса компании.

Для чего организации, выполняющие проектные работы, описывают, а затем регламентируют свои бизнес-процессы, и приводит ли это к заметному росту эффективности? Опыт показывает, что прямой зависимости нет. Более того, регламентация процессов часто не приводит к увеличению эффективности. Если процессы организации, выполняющей проектные работы, не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые прочно держатся в умах сотрудников. Люди знают, как выполнять процессы и получать требуемый руководством результат. При такой организации работы неизбежны потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и временных). Но регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих в организации, выполняющей проектные работы, процессов, эффекта почти не дает.

Тем не менее, процессы можно и нужно описывать и регламентировать для следующего:
- анализа проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению;
- стандартизации деятельности, обеспечения повторяемости процессов и возможности управления ими;
- распространения опыта в другие проектные организации (филиалы, новые организации, выполняющие проектные работы);
- сравнения себя с конкурентами и улучшения процессов (бенчмаркинг);
- определения того, как должна выполняться работа (для новых проектных организаций, в случае создания новых направлений бизнеса в существующих организациях, выполняющих проектные работы, и т. п.);
- накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);
- для проведения внутренних аудитов.

К сожалению, в российских организациях, выполняющих проектные работы, для получения сертификата ИСО вопрос регламентации процессов решается чаще всего формально. Используемые в этих целях виды документов неудобны. Часто возникает следующая ситуация: сотрудники проектной организации длительное время трудятся над созданием регламентов, а в конце этой работы людей начинают мучить сомнения, можно ли (и как конкретно) эти регламенты дальше использовать. Кроме того, в отечественных организациях, выполняющих проектные работы, очень распространены формальные способы представления процессов в регламентах. Эти способы непригодны для реального анализа и управления процессами.

Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а так же навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности организаций, выполняющих проектные работы.

Рассмотрим основные ошибки при создании системы показателей.

Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода – это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если проектной организации удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться менее подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. В этом можно убедиться, рассмотрев ситуацию, описанную ниже.

Допустим, в организации, выполняющей проектные работы, выделяют процессы верхнего уровня так, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса и т. п.) детализируют их (создавая соответствующие схемы и список). Затем руководство определяет показатели для всех детальных процессов, последовательно рассматривая каждый из них и определяя показатели. В итоге, скорее всего, окажется, что:
- построенная система фрагментарна (т. е. в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления);
- часть показателей противоречива (это означает, что достижение одного из них исключает достижение другого и т. д.);
- показатели не ориентированы на достижение стратегических целей проектной организации, ее общую результативность и эффективность.

На основе подобной системы показателей невозможно эффективно управлять, так как при ее построении были допущены следующие ключевые ошибки:
- отсутствовала ориентация на стратегические цели организации;
- в качестве базы для определения показателей использовалась неадекватная реальному бизнесу система процессов;
- не учитывалась ориентация на конченый результат и эффективность с точки зрения межфункционального взаимодействия (т. е. на «сквозные» процессы).

Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации, выполняющей проектные работы, необходимо приложить значительные усилия.

Рассмотрим недостаток терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов.

Собственники проектной организации и его руководители могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение. Но одного желания мало – необходимо выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений. В первую очередь к таким ресурсам относится время собственников и руководителей организаций, выполняющих проектные работы. Они должны запастись терпением и желанием длительное время активно участвовать в проекте. Статистика утверждает, что основными причинами неудач проектов являются отсутствие лидерства руководства и недостаточное вовлечение персонала. Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно и привлечены внешние консультанты.

Итак, собственники и руководители организации, выполняющей проектные работы, должны выделить свое рабочее время для участия в проекте и обеспечить вовлечение персонала. Кроме этого, для выполнения проекта внедрения процессного подхода необходимо создать рабочую группу из квалифицированных специалистов. Рабочая группа должна быть обеспечена помещением, компьютерным оборудованием и связью, обладать опробованными на практике методиками внедрения процессного подхода. Методики могут быть получены при обучении у соответствующих специалистов, обмене опытом с другими организациями, выполняющими проектные работы, привлечении квалифицированных кадров со стороны, использовании услуг консультантов и т. д.

Таким образом, проект внедрения процессного подхода требует от организации определенных затрат. Не стоит думать, что можно добиться серьезных результатов, не вложив при этом ни копейки.

Рассмотрим неумение организовать управление процессами.

Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во многих компаниях внедрение процессного подхода останавливалось на этапе описания и последующей регламентации процессов. На некоторых организациях, выполняющих проектные работы, были созданы системы показателей. Однако только в очень небольшом количестве компаний менеджмент системно подошел к вопросу организации управления процессами.

Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться владельцами и т. п. Необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от изменений в умах руководителей, а это связано с определенными сложностями: требуется достаточно длительное время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана.

Рассмотрим неспособность создать систему постоянного улучшения процессов.

Собственники организаций, выполняющих проектные работы, могут поставить перед его руководством цель – внедрить систему постоянного улучшения процессов (отметим, что в рамках внедрения СМК делать это необходимо). Однако часто дальше формальных деклараций и некоторых соответствующих дополнений в документах дело не идет. Система непрерывных улучшений не возникнет в организации, выполняющей проектные работы, сама собой, для ее реализации нужны соответствующие механизмы, в первую очередь мотивирующие персонал. Если такие механизмы не создаются, никаких положительных изменений в компании не произойдет.

Материальная заинтересованность работников в проведении процессов улучшения должна обязательно сочетаться с готовностью руководителей, участвующих в этом процессе, активно взаимодействовать с сотрудниками. Часто в компаниях складывается ситуация, когда руководство не хочет и не может (в силу чрезмерной загрузки) заниматься улучшениями (кроме тех, которые приносят ощутимый прирост прибыли или сокращение затрат). В частности, у высших менеджеров обычно нет желания рассматривать какие-то мелкие, незначительные улучшения. Таким образом, собственники и руководители компании оказываются не в состоянии разработать и внедрить систему улучшений, использующую временной и интеллектуальный ресурс среднего менеджмента и специалистов. Внедрение процессного подхода к управлению в этом случае является неполным.

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений, связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера (Michael Hammer) и Джеймса Чампи (James Champy). Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов перестали задавать менеджерам и специалистам стандартные вопросы вроде «Насколько эффективно (быстро, дешево) у Вас выполняются те или иные задачи?», а задали в корне иной вопрос: «Зачем Вы вообще производите ту или иную работу?». Результаты своих исследований они в 1993 году опубликовали в книге «Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе».

Выводы, сделанные Хаммером и Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:
1. Подавляющая часть операции, производимых в организациях, выполняющих проектные работы, не имела никакого отношения ни к работе с заказчиком, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования проектных организаций;
2. Специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (проще говоря, не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);
3. Большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование их результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой и т.д.

В качестве панацеи от этой пагубной ситуации Хаммер и Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: «Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта».

Отметим, что, разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF (о нем – чуть ниже) еще с 60-х годов. Но Хаммер и Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса. Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции – реинжиниринг (в некоторых русских транскрипциях: реинжениринг), суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не отдельные замкнутые функции. Как провозгласили в 1993 году Хаммер и Чампи: «Нужно все начать заново!».

Рассмотрим средства описания бизнес-процессов.

На сегодняшнем рынке программных средств для описания и моделирования бизнес-процессов «распространенными» можно назвать две технологии:
1. IDEF (англ. Integrated DEFinition for Function modeling – Интегрированное Средство для Функционального Моделирования), представленный целым рядом продуктов нескольких разработчиков.
Примеры продуктов: BPwin и ERwin (разработчик – Computer Associates), Design/IDEF от MetaSoft Corporation, Rational Rose от Rational Software.
2. EPC (или родственная ей технология UML – Unified Modeling Language), реализованная в семействе продуктов ARIS германской фирмы IDS Scheer AG или российском «ИНТАЛЕВ: Навигатор».
В России популярно мнение, что обе группы программных продуктов логично относить к так называемым CASE-средствам (англ. Computer-Aided Software/Systems Engineering – Системы Разработки Программного Обеспечения). Это мнение, как нам кажется, основывается на том, что и IDEF, и EPC широко используются для автоматизации бизнес-процессов. Однако, в функционалах двух систем, и, соответственно, разумной практике их применения имеется существенное различие: если продукты, основанные на технологии IDEF, предназначены для описания процессов на низких машинных уровнях (т.е. следующим этапом в описании является уже создание программного кода), то EPC – это средство описания высокого, проще говоря «человеческого», уровня. Таким образом, по нашему мнению, к CASE-средствам корректно относить только IDEF-продукты, тогда как EPC – к самостоятельной технологии по методическому описанию процессов. В задачи нашей статьи не входит анализ технических тонкостей данных систем, и мы ограничимся разбором их возможностей с точки зрения реинжиниринга.

Сведем в таблицу характеристики обеих технологий.

Таблица – Сравнительные характеристики технологий IDEF и EPC
ХарактеристикаIDEFEPC
Объекты описания1. Потоки функций
2. Ресурсы (в т.ч. информационные)
3. Организационные подразделения (участники)
4. Управляющие воздействия
1. Дерево целей
2. Организационная структура
3. Потоки функций и событий
4. Потоки ресурсов
5. Потоки информации
6. Цепочки добавленной стоимости
7. Сущности (свойства) объектов
Формат представления данных (семантика) Жестко заданный стандартПроизвольный (с соблюдением общей логики процесса)
Число объектов на схемеОт 2 до 8Любое
Логика построения процессаПринцип доминирования одной функции над другойХронологическая последовательность выполнения функций
Характеристики связей между объектамиОпределяется направлением связи (т.е. 4 типа: слева, направо, сверху и вниз по отношению к функции) + комментарииОпределяется индивидуальными свойствами (атрибутами) связи, т.е. практически неограниченное число


Приведем пример одного конкретного процесса – «Выполнение заказа клиента», – описанного в форматах обеих технологий. На Рисунке представлена IDEF-диаграмма.

IDEF-диаграмма процесса Выполнение заказа клиента
IDEF-диаграмма процесса «Выполнение заказа клиента»


Понятно, что конечный результат описания реально существующего в жизни процесса, в каком бы формате оно ни производилось, будет одинаков. Однако, есть и существенные различия в техниках описания, которые позволяют по-разному рассматривать один и тот же процесс. Вот лишь важнейшие из них:
1. IDEF-диаграммы более статичны, поскольку отражают структурные (иерархические) взаимосвязи между функциями, но практически ничего не говорят об их соотношении во времени. Это, с одной стороны, дает IDEF преимущество, так как в форматах EPC неочевидно, какая функция какой управляет (если только речь не идет о вложенном процессе), но, с другой, содержит и тот недостаток, что без временной взаимосвязи функций процессы чрезвычайно сложно объяснить их потенциальным участникам и, следовательно, внедрить.
2. Формат IDEF-диаграмм жестко задан: можно отображать только от 2 до 8 функций на одной схеме, – что сильно сокращает степень свободы в творческом описании процессов и лишает диаграммы индивидуальности.
3. Это же ограничение плюс необходимость отразить все существенные детали и свойства процесса делают IDEF-диаграммы перегруженными специфическими обозначениями – они плохо воспринимаются пользователями.
4. Четко формализованный подход IDEF облегчает взаимодействие разработчиков и внедренцев прикладного программного обеспечения, поскольку техническим работникам, как правило, легче разговаривать на общем языке.

Все вышеперечисленные факторы заставляют нас сделать вывод о том, что для задач именно финансового менеджмента более продуктивным и удобным является технология EPC, на базе которой мы далее и будем строить свою работу.


Источники:
1. Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – СПб: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
2. Боровков, П. Идеология процессного подхода и техника описания бизнес-процессов. – 2008 [http://www.klerk.ru/boss/articles/106655]
3. Репин, В.В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. М.: Стандарты и качество, 2007. – 240 с.

Автор: Челябэнергопроект
Дата: 23.03.2010

Комментарии специалистов Челябэнергопроект:
Нет
Статьи

смета проектных работ
©Челябэнергопроект – проектные работыinfo@chepr.ru, 2007-2013
DRA.RU - проектирование сайта под ключ; системный администратор ООО «Челябэнергопроект»
Главная|О компании|Стратегия|
Компетенция / услуги|Контакты
Сертификат качества